《人人都是产品经理》读书笔记
1. 写给-1到3岁的产品经理
1.1 为什么要做产品经理
1.对于一个产品，用户总是分为新手、专家和中间用户
2.用好产品来改变世界
1.2 我们到底是不是产品经理
1.产品就是用来解决某个问题的东西
2.产品经理概念的进化
1.3****我真的想做，怎么入行
做产品的核心条件是热爱产品。广泛接触各类应用并积极体验其中的各种功能与特性
2.有没有激情，是否机灵、好学，逻辑思维是否清晰，沟通表达是否顺畅
2. 一个需求的奋斗史
2.1 从用户中来到用户中去
做产品经理的主要愉悦来自于达成个人目标,而不仅仅是完成他人的工作
2.需求的本质是问题，问题的本质是理想与现实的差距
3.用户是使用产品的人，而客户是购买产品的人
Ø 通过与用户的定性交流确定产品的定位和发展方向，并明确具体的功能模块或服务内容；采用随机抽样的方法从目标用户群体中选取40名代表进行深度访谈，并根据访谈结果形成初步的需求清单
通过用户的定量反馈来确定需求优先级，并采取什么具体措施来实现这一目标？首先发放20万份调查问卷，并对收集到的数据进行整理分析以明确需求之间的排序关系。
在设计过程中同时进行，在设计阶段邀请10名用户参与可用性测试。
Ø 看用户定量地做，根据产品的用户使用情况做数据分析，不断改进产品
2.2 需求采集的大生产运动
1.用户访谈常见问题和对策：
为了使沟通与行动更加协调一致，在设计过程中应尽量将它们结合在一起，在用户能够与产品发生互动的地方进行
样本数量有限依据有限样本推断总体情况：首先对5名用户进行访谈接着再对另外5名用户进行访谈观察得出的结论是否发生变化
③ 用户过于强势：牢记访谈的目的，将话题转移到正道上
④ 我们过于强势：牢记访谈的目的，管好自己的嘴
2.访谈注意：
Ø 避免一组固定的问题：准备好问题清单
Ø 首先关注目标，任务其次：多问问用户为什么这么做
Ø 避免让用户成为设计师：听用户说，但不要照着做
Ø 避免讨论技术：不要纠缠产品的实现方式
Ø 鼓励讲故事
Ø 避免诱导性的问题
3.调查问卷与用户访谈区别：
调查问卷：固定格式问题设计用于回答特定的问题类型，在处理大规模数据收集时表现出较高的效率
用户访谈：发散性问题用于明确产品的研发方向，并适用于对较少数量的受访者进行深入探讨。
4.调查问卷：
-
问卷目的
-
样本对象
-
调查渠道
-
时间计划
-
问卷内容：作答时间最好不要超过10分钟
① 开头：一些简单不需要思考的问题
② 中间：很想知道、需要思考、叫敏感的问题
③ 最后：有关被访者个人信息
5.可用性测试：通过实际用户的使用体验来识别界面设计中的可用性问题
-
招募测试用户：尽可能地代表将来真实的用户
-
准备测试任务：实际使用中的典型任务
-
测试过程：用户完成任务，组织者观察记录问题
-
测试结束：了解用户主观看法或感觉，为什么这么操作
-
研究和分析：分析并记录产品可用性问题列表，并对问题分级
6.单项需求卡片模板：
2.3****听用户的但不要照着做
1.用户需求：用户自以为的需求，用户的解决方案
产品需求：经过分析，找到真实需求，产品的解决方案
需求分析环节：基于用户的实际需求展开，并深入挖掘用户的深层需求以形成最终的产品功能体系的过程。
2.满足需求的三种方式：
Ø 改变现状
Ø 降低理想
Ø 转移需求
3.产品有5+-2个模块比较合理，如果超过7个，考虑重新划分
4.需求种类：新增功能、功能改进、体验提升、bug修复、内部需求
5.产品需求+市场需求+开发需求+测试需求+服务需求+…=产品包需求
6.产品功能需求+产品非功能需求=产品需求
7.性价比=商业价值/实现难度（简化为开发量）
8..不要试图满足所有用户，一切皆看性价比
2.4 活下来的永远是少数
1.做项目，终极目标是：多快好省，即范围大、时间短、品质高、资源省
Ø 需求打包，打包类似功能点
Ø 需求依赖，功能互相之间的依赖关系，功能与人力资源之间的依赖关系
Ø 需求粒度，工作量最好不超过5人天
2.BRD商业需求文档：
Ø 项目背景：为什么要做这个项目，解决了什么问题
Ø 商业价值：这个项目的价值，预测下相关数字的变化，提出商业目标
功能需求描述：包含哪些具体操作以实现目标？将打包好的需求整理成完整的需求清单，并以列表形式呈现。同时最好能体现业务之间的关联。
Ø 非功能需求描述
Ø 资源评估
Ø 风险和对策
3.少做就是多做，做得少不如做得巧
2.5 心急吃不了热豆腐
2.需求的生命周期：
3.需求管理的附加值：
Ø 统计每个提交人的需求数量：反映某段时间内每个人的工作情况
Ø 统计提交时间发布时间：看出产品发展是增速还是减速
分析各个模块的需求规模：通过调查用户关注的产品功能，有助于明确产品的未来方向。
Ø 统计每个分类的需求数量：了解产品是在成长期还是成熟期
Ø 统计需求的商业价值和性价比变化：了解产品发展空间
4.基于高层对公司战略决策的前提，在产品层面的帮助相较于企业层面的帮助而言会更加显著。初期阶段，在优秀的企业、优质的产品以及得力的领导下取得成功至关重要
3. 项目的坎坷一生
3.1 从产品到项目
1.做产品与做项目的区别
2.产品经理与项目经理的区别
3.2一切从kick off****开始
1.“三点估算法”：
工作量=（最乐观+最悲观+最可能）/3
或工作量=（最乐观+最悲观+最可能*4）/6
2.ko会议
① 项目背景（在哪里）
② 项目目标（去哪里）
③ 需求概述（怎么去）
④ 项目组织架构（成员认识）
⑤ 项目计划（项目的时间点，需要的资源）
⑥ 沟通计划（项目开始前约定）
⑦ 会议记录
3.项目TRQ
① 项目时间（Time）
② 项目资源（Resource）
③ 项目质量（Quality）
做项目的本质是在确保质量的条件下，在时间和资源分配以及项目规模三方面寻求协调。
4.产品模块级项目WBS模板
3.3 关键的青春期，又见需求
1.文档
① 商业需求文档（Business Requirements Document）：涵盖市场分析、销售策略及赢利预测等内容，并其特点为简明扼要而不涉及具体产品信息
市场环境及竞争态势分析；基于哪些核心功能实现业务目标；基于什么标准划分功能模块与非功能性需求；采用何种方法排序确定各功能的重要程度。
product requirements document (PRD)：概述；use case documents；product demo.
功能说明文档（Functional Specifications Document）：包括产品界面、业务流程、硬件系统架构、数据库架构以及数据表结构的详细描述
2.产品需求文档
① 总体说明：
a. 修订历史：修订日期、版本号、说明和作者，便于追溯
b. 项目概述：项目的背景、意义、目的、目标
c. 功能涵盖内容：首先介绍的是业务逻辑图；其次重点阐述了系统各角色的职责分工；最后涵盖了与其他系统的关联情况以及整体运营规范。
d. 用户范围：涉及的角色、系统做出简单说明
e. 词汇表：专有词汇、术语、缩写说明
f. 非功能需求：性能需求、数据监控需求
g. 其他说明
② 用例文档：
a. 用例说明：类图、用例图、状态图
b. 用例正文
c. 对单个UC说明
3.UC模板
3.4****成长，一步一个脚印
1. 开发：设计——设计评审——编码——单元测试
测试：TC编写——TC评审——冒烟测试——功能评审——测试
发布：发布评审——预发布——发布——线上验证
3.项目公告：
Ø 项目中的种种艰辛
Ø 对每个参与者的感谢
Ø 发布之后的内心感言
Ø 产品对公司和用户的革命性意义
Ø 产品的最新图片或海报
4.项目小结：
Ø 遇到哪些问题，原因是什么，怎么解决，如何避免再犯
Ø 项目的资源评估是否合理，收获哪些经验，如何提高准确度
Ø 根据数据监控的反馈，分析出了什么结果，项目的商业目标是否达到
3.5****山寨级项目管理
- 需求规范类：
① PD做什么：总结PD工作内容
② 用户体验规范： 交互规范：页面上各种控件的规范、各种判断规则规范等
视觉规范：页面大小，字体字号、颜色编码等
文案规范：语言风格、语法模板、常用操作的标准说法等
③ 通用原则
- 需求管理类：
① 用户调研：调查问卷，用户访谈提纲怎么设计等
产品需求清单：包括产品需求清单的模板、管理规范的格式以及状态更新的具体流程图表示。
产品信息结构：其作用在于体现各页面及其功能间的相互联系。该架构通常包括但不仅限于地图索引页和路径导航设计等典型模块。
- 流程管理类：
① 日常发布流程
② 变更事件流程：紧急发布流程、需求变更流程、需求搭车流程
- 日常工作类：
① 会议记录：会议决议、遗留问题与行动方案
② 个人日报周报：工作情况
2.模板作用：让经常看同类文档的人提高效率
让写文档的新手可以尽快上手
让作者不会漏考虑某些内容
3.个人的核心竞争力体现在将显性知识成功地转换为隐形知识的能力,而团队的核心竞争力则体现在将难以察觉的隐形知识转变为具有显著价值的显性形式的能力
3.6 物竞天择适者生存
4 我的产品，我的团队
4.1 大产品，大设计，大团队
1.用户体验要素：
2.设计有三个层次：
Ø 本能水平的设计是基础，产品有用
Ø 行为水平的设计是保证，产品能用
Ø 反思水平的设计是升华，产品好用
3.五中用户群体：创新者；早期追随者；早期主流用户；晚期主流用户；落伍者。
4.2 游走于商业与技术之间
1.规划师：结构化思维，保证产品有用，满足用户的某些需求，让产品从无到有
设计师：形象化表达，保证产品好用，能让用户用起来舒服，让产品从有到优
2.文案问题：
Ø 低级阶段：错别字，病句，标点错误（登陆 landing，登录 login）
Ø 中级阶段：用词不同意，不准确（统一为主谓结构）
Ø 高级阶段：语言风格不统一，产品气质不统一
4.3 商业团队，冲锋陷阵
1.我们觉得某样东西虚只是因为对它不熟悉而已
当面对某个领域感到陌生的时候，在行动中往往会把事情想得过于复杂化，并积极运用已有的全部知识去解决问题；而真正高超的人士，则能够迅速抓住关键点并采取简单直接的方式轻松解决问题
2.版本细分：
Ø 做功能区分，打细分市场
基于消费者心理的引导下，在 pure strategy 的框架内制定促销活动方案——包括 high-price 和 low-price 策略、竞争对手分析、诱饵设计以及明确的目标指向。
服务部门负责昨天的盈利，并向已经购买产品的客户提供承诺的价值；销售部门则致力于今天带来的盈利目标，并将产品转化为潜在客户；开发团队负责明天带来的盈利机会，并确保我们拥有卓越的产品以实现销售目标；研究部深入分析市场趋势并推动科技创新以维持行业领先地位
4.维护一个老客户的成本大约是开发一个新客户的成本的四分之一
5.用户签单以后
签单一个月时进行回访，确保用户正常使用
三个月进行第二次回访，提升活跃度
九个月进行第三次回访，促进继续合作
4.4 技术团队，坚强后盾
人们喜欢被规则管理而不是被人管理
4.5 容易被遗忘的角落
让老板做问答题——让老板做选择题——让老板做判断题
4.6 大家好才是真的好
1.产品经理作为管理者
优势：利于拥有话语权
利于获取信息
利于争取资源
劣势：有很多行政工作
让人脱离群众
解决：让优秀的产品经理在专业线路上拥有高级别；
对于产品、业务的决策有充分的话语权；
可以参与管理会议的业务讨论；
可以拥有临时的资源支配权，并给管理层提供同事的考核建议；
但不负责管理者的行政工作，而是继续和同事打成一片，用产品证明自己
2.如何让团队更开心
Ø 大中之小不如小中之大
Ø 有用的不如无用的
Ø 需要的不如想要的
Ø 有选择不如无选择
Ø 小奖不如没奖
Ø 晚说不如早说
Ø 一次送不如两次送
Ø 公开不如不公开
Ø 涨工资不如发奖金
奖励或送礼的动机并非真正让对方带来最大效用的目标,而是要让对方感到开心,并且感激并能记住你
5. 别让灵魂跟不上脚步
5.1 触及产品的灵魂
企业的核心价值观：企业决策者对企业性质、目标、经营方式等要素发展取向所形成的共识选择，构成了员工认同的基础认知体系，在长期经营发展中逐步形成并得以固化
2.价值观作为企业做事的最基本指导原则
Ø 使命是指我们为什么而存在，需要做什么事请，必须是一个持久的事实
理想是成为什么的目标或境界，在完成使命后实现的一个状态。需要由组织内部成员共同指定，并通过团队讨论达成一致意见来形成一个大家都愿意全力投入的方向。
5.2 可行性分析三部曲
1.可行性分析的思路：我们在哪儿，我们去哪儿，我们怎么去
我们关注的重点包括公司的价值观、使命和愿景以及公司、市场和竞争对手现状的相关数据的收集和评估
a) 整个行业如何，市场扫描
b) 竞争对手如何，竞品分析
c) 自己情况如何，自我分析
d) PEST分析
i. 政治法律环境（political factors）
ii. 经济人口环境（economic factors）
iii. 社会文化环境（social factors）
iv. 技术环境（technological factors）
3.$APPEALS分析法：
a) $——产品价格（price）
b) A——可获得性（availability）
c) P——包装（Packing）
d) P——性能（performance）
e) E——易用性（ease of use）
f) A——保证程度（assurance）
g) L——生命周期成本（life cycle of cost）
h) S——社会接受程度（social acceptance）
4.SWOT分析法：
a) 分析企业的优势（strength）
b) 劣势（weakness）
c) 机会（opportunity）
d) 威胁（threats）
5.战略管理和市场细分的工具：
a) 安索福矩阵
b) BCG矩阵
c) 波特五力模型
d) GE矩阵
e) 战略地图
f) SPAN战略定位分析（strategy positioning analysis）
g) 价值链分析法
5.3 做吧，准备出发
1.会议：
设定目标：会议与产品开发是一样的任务；不要在一次会议上试图解决过多的问题。
在会议之前做好准备工作，在准备过程中要明确区分哪些属于小事哪些属于大事。在正式会议上做出的决策通常是关于小事的而在小型会议上做出的决策则关系重大。要想让会议不流于形式化就要将原本看似形式的会议内容真正落实下来。
在会议中，应指定主座和记名人员来主持会议并记录情况。所有与会者均可发表意见，在少部分人的讨论后由一人作出最终决定。
会议结束后必须做好会议记录。其中最重要的包括具体时间安排、具体地点安排以及具体的议题讨论内容。
此外还需要考虑以下几点：由主持人确定具体的讨论流程；由记录人负责整理完整的会议纪要；确保所有议题讨论意见均被准确归纳；最终决定的内容需经全体参会人员确认无误后方可归档。
2.会议记录
3.高层定向，中层分解，基层执行
4.如何准备战略回顾会议：
a) 上次会议讨论的重点问题是什么
b) 关于这些问题我们达成了哪些一致意见
在本次会议上提出的问题由于缺乏信息支撑而导致无法确认；这些情况主要是因为存在不确定性因素以及其他复杂情况的影响。
d) 最近一次会议上确定了哪些具体执行方案得到了批准,针对这些执行方案我们需要制定出哪些详细的具体实施策略
e) 自上次讨论会议后外部发生了哪些主要变化
f) 最近一次讨论会议后采取了哪些具体行动？以及这些具体的措施对战略规划和财政预算产生了怎样的影响？
上次会议后我们汇总了一些参考信息，在综合这些参考信息后，我们审慎考虑是否对当初设想的执行计划作出相应调整。
h) 我们今天讨论的重点是什么
i) 你们提议的执行计划是什么，最初的设想和决定的理由
j) 我们怎样实践这些设想和确定减少潜在的不确定因素
k) 今天要讨论和做出的决定是什么
l) 从上一轮的战略回顾中我们学到什么，怎样在下一轮中学到更多
m) 怎样改进战略回顾会议和会议进行方式
5.4 KPI（key performance indicators，关键业绩指标）
1.SMART原则：
a) S——specific具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统
b) M代表可测度即绩效指标需具备数量化或行为化特征其相关数据或信息是可以获取的
c) A——attainable 表示可达性，在付出努力的情况下能够达成目标，并防止设定过于高远或过于保守的绩效指标。
d) R——realistic现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察
e) T——time bound有时限，注重完成绩效指标的特定期限
2.远视者把目的当手段，近视者把手段当目的
6. 产品经理的自我修养
6.1 爱生活，才会爱产品
6.2 有理想，就不会变咸鱼
6.3 会思考，活到老学到老
6.4 能沟通，在什么山头唱什么歌
1.P2P沟通方式
① IM
Ø 原则上不超过2、3句就可以说清的事情；
Ø 不用讨论只是告知的事情；
Ø 不是很急的事情，担心打搅对方的时候；
Ø 在群体告知、讨论的时候；
Ø 有点上不了台面的事情。
② 电话<语气，语调等>
Ø 问题性质简单，最长2、3分钟可以完成沟通的事情；
Ø 对于区域跨度较大的沟通；
Ø 对即时性要求很高的沟通，电话往往好过面谈；
Ø 辅助email的手段。
③ 面谈<肢体语言>
Ø 问题复杂，不见人担心产生误解的情况；
Ø 有求对方的时候；
Ø 通过电话或IM预约。
④ Email<书面>
Ø 延时沟通，可以好好研究如何最好的回复；
Ø 留下证据；
Ø 沟通有时差；
Ø 需要反复斟酌，仔细落笔不留把柄的内容；
Ø 适合出了问题需要有人背黑锅的场景；
Ø 一般重要的事情，有阶段性成果以后要发通知；
Ø 让老板批示；
Ø 请求资源。
⑤ 短信
Ø 出差到某地、刚刚拜访客户有什么特别的情况。
2.群体沟通方式
① IM群
Ø 适合时效性较强的信息传达；
Ø 不适合讨论问题；
Ø 调节工作；
Ø 最多30人左右不会丧失活力。
② 电话会议（视频会议）
Ø 适合参与人比较难凑到一起的情况
③ 会议
Ø 明确会议目的、形式、议程，一定要有产出物和交付件；
参与者在会议前需做好前期准备工作,这主要包括以下几方面:一是组织方需做好资源的准备工作,二是做好资料的发放工作;与此同时,参与者需对会议议程有充分的了解,并进行深入思考阶段
Ø 会议上的民主集中制，收集大家的意见、少数几个人讨论、最后一个人拍板。
④ 群邮
Ø 一般项目的日报、发布通知等；
Ø 不适合“布置任务”，一个任务一定要布置到一个人负责；
Ø 发给特定人，抄送群体
Ø “好事情”的邮件，一定抄送给收件人的老板；
6.5 产品经理主义
在职场中获得稳定的职业保障能够显著提升个人竞争力；相比之下，在职场中具备充分的职业规划则能进一步增强这一能力。设想某一天企业因故不再需要你时，在传统思维下你会感到必须立即寻找新的职位；然而，在这种情况下‘无缝衔接’成为可能：有一系列企业主动邀请你加入他们的团队。
7. 专业术语
1.【BRD】: Bussiness Requirement Ducument，商业需求文档
2.【PRD】: Product Requirement Document ，产品需求文档
3.【MRD】Market Requirement Document，市场需求文档
可用性测试
使用性评估
焦点小组
焦点讨论组
焦点讨论组
种子用户
种子用户
种子用户
种子用户
灰度发布
分阶段推广
分阶段推广
8.【UGC】User Generated Content, 用户产生内容。
9.【用户需求】用户自以为的需求，并且经常表达为用户的解决方案。
10.【产品需求】经过我们的分析，找到的真实需求，并且表达为产品的解决方案。
需求分析
需求分析
需求分析
信息架构
信息架构
信息架构
KANO模型
KANO模型
鲶鱼效应
鲶鱼效应
鲶鱼效应
15.【UE】用户体验团队
16.【WBS】Work Breakdown Structure,工作分解结构。
17.【冒烟测试】该测试耗时短，进行基本功能检查。
18.【UAT】用户接受度测试。
19.【BUG】项目发布之前发现的叫缺陷，项目发布之后发现的叫故障。
20.【SVN】版本管理工具。
21.【奥卡姆剃刀原理】如无必要，勿增实体。
22.【DCP】Decision Check Point, 商业评审点。
23.【LCM】Life-Circle Management, 生命周期管理团队。
附录：他山之石，可以攻玉
一些值得看的博客：
Ø UCDChina http://ucdchina.com/ 以用户为中心的设计
Ø ExcelPro的图表博客 http://excelpro.blog.sohu.com/ Excel、PPT的技巧
人月神话 http://blog.sina.com.cn/cmmi 项目管理、CMMI、PMP认证（Project Management Professional 计算机信息系统管理专业技能水平认证）
Ø 刘未鹏IMind Hacks http://mindhacks.cn 思维方法
Ø 褪墨 http://www.mifengtd.cn/ 时间管理
Ø 左岸读书 http://www.zreading.cn/
Ø 战隼在学习与探索方面进行了深入研究，并访问了http://www.read.org.cn网站以获取具体方法包括如何学习、如何记忆以及如何阅读等信息；涉及的知识管理体系
Ø 译言 http://www.yeeyan.org/ 翻译国外技术与创业的文章
Ø 可能吧 http://www.kenengba.com/ 互联网趣事
Ø 爱枣报 http://www.izaobao.us/ 草根的新闻联播，每天早上一篇
Ø FT中文网 http://www.ftchinese.com/ 财经译文
Ø 打喷嚏 http://www.dapenti.com/blog/index.asp/ 有思想的好文章
Ø 科学松鼠会 http://songshuhui.net/ 各种好玩的科学知识
Ø 疯狂的设计 http://hi.baidu.com/madesign/ 前百度首席设计师郭宇的博客
Ø 煎蛋 http://jandan.net/ 看图、看片
Ø 我们爱讲冷笑话 http://lengxiaohua.net/
一些值得读的书：
产品经理：
Ø 《产品经理实战手册》
Ø 《产品经理的第一本书》
Ø 《产品经理的第二本书》
Ø 《走出软件作坊》
用户体验：
Ø 《用户体验的要素：以用户为中心的Web设计》
Ø 《赢在用户：Web人物角色创建和应用实践指南》
Ø 《一目了然：Web软件显性设计之路》
Ø 《点石成金：访客至上的网页设计秘笈》
Ø 《设计心理学》
Ø 《情感化设计》
Ø 《软件观念革命：交互设计精髓》
Ø 《交互设计之路》
Ø 《GUI设计禁忌》
Ø 《可用性工程》
项目管理：
Ø 《软件工程》（英）萨默维尔 机械工业出版社；
Ø 《人月神话》
Ø 《人件》
Ø 《UML基础、案例与应用》
敏捷开发：
Ø 《敏捷估计与规划》
Ø 《敏捷迭代开发：管理者指南》
Ø 《用户故事》
其他：
Ø 《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》
Ø 《跨越鸿沟》
Ø 《罗伯特议事规则》
Ø 《决策与判断》
Ø 《别做正常的傻瓜》
Ø 《学会提问——批判性思维指南》
Ø 《黑天鹅：如何应对不可预知的未来》
Ø 《美第奇效应：创新灵感与交叉思维》
Ø 《社会性动物》
Ø 《统计数字会撒谎》
Ø 《中国历代政治得失》
Ø 《激荡三十年》
Ø 《万历十五年》
Ø 《常识》梁文道著《大败局》(I、II）
Ø 《长尾理论》
Ø 《世界是平的》
Ø 《维基经济学：大规模协作如何改变一切》
Ø 《未来是湿的》
Ø 《众包：大众力量缘何推动商业未来》
Ø 《轻公司》
Ø 《影响力》
Ø 《把时间当作朋友——运用心智获得解放》
Ø 《当下的力量》
Ø 《少有人走的路》（1、2、3）
Ø 《遇见未知的自己》