多任务并行该如何应对？

以管理规划、团队建设和任务管理为主要内容的三部曲至今已全面完成对管理和组织建设的学习。至此为止,我们已全面完成对管理和组织建设的学习,从本章开始,转向任务执行的相关内容,这正是我们在日常工作中常说的'做事'。

如果要说的是关于管理规划的研究，则其目的是为了完成各项任务；而团队建设则是优化组织结构并协调组织成员的重要手段；那么任务管理的研究目标就是实现具体目标，并确保工作取得实质性成效。作为结果导向型管理者而言，在现代企业管理体系中可以说这构成了核心理念；同时这也是评估管理体系合理性和有效性的重要依据。

因此，“做事”是非常重要的管理内容。

既然这个事情极为重要, 那么我们是否应该花费较多篇幅去探讨它呢? 不是的, 从专栏目录中可以看出, "任务管理"相关内容所占比例其实并不算特别高. 那么其背后的原因又是什么? 因为这部分内容对于大多数技术管理者而言并不是一个挑战.

我对不同规模的公司进行了调研工作，并对收集到的数据进行了统计分析

有意识地回顾你在工作中遇到的各种执行问题后会发现 绝大多数执行问题的核心不在于执行行为本身 而在于参与者的角色认知 管理沟通 管理规划以及团队建设等方面 从经验上看 这些因素往往会导致执行力不足或效率不高的情况 因此 在"任务管理"这一主题中 我们需要深入探讨若干关键点

在许多团队中，大部分工作都呈现为项目形式。然而，在这一基础之上建立的任务管理系统本质上也是项目管理体系的一种延伸。为了包括那些不涉及项目的事务性工作内容，则称"做事"为任务管理和组织运作的一部分。

不得不承认，“做事”这个话题依然非常广泛。我们该如何深入探究这个问题呢？既然“做事”是一个持续的过程，则就可以将整个过程划分为“事前”阶段、"事中"阶段以及"事后"阶段来进行深入分析。

在执行任务之前，我们需要解决的事项包括：具体要做的事情是什么？应该先完成什么工作，再完成什么呢？其实就是根据重要性来安排顺序；这也被称为任务优先级排序。

做事情的过程中,我们要确保事情有条不紊地进行,并且完全掌控在自己手中;这就是说我们能够顺利地推进任务执行.

做完事后，在回过头来回顾整个过程，并从过去的经验证明提炼出一系列流程机制后，在未来遇到类似情况时就能够提升效率并变得更加顺畅

因此，我们归为任务管理三要素的是事先的主次轻重、事中的有效执行和事后的流程机制。也就是接下来三篇文章各自探讨的主题。我们今天首先聚焦于第一个要素——关于主次轻重的梳理。

“做事”：任务管理三要素

虽然大多数技术管理者对自己在任务管理方面的不足并不感到担忧，
然而仍存在一些普遍性的问题。
例如‘如何有效分配多线程工作’这个问题就显得尤为突出，
尤其是刚刚接手团队的新任管理者更是面临着诸多挑战。
为何在这种情况下许多人感到困惑？
因为工作量的激增与可用人力资源的相对不足之间的矛盾始终存在。

具体来说，在每个团队中目前可完成的工作数量是有限制的，并非通过增加并发就能使效率显著提升。因此多任务并行的问题本质上源于优先级分配的问题，并非所有工作都可以实现同时进行；也就是要确保哪些工作能够顺利推进。

管理效能排序项目优先级是管理者必备技能之一，在日常工作中无时无刻不在进行训练；您早已习以为常地掌握了这一工具；一直很好奇……是否能有效帮助我们精准识别和处理各类任务？

管理效能排序项目优先级是管理者必备技能之一，在日常工作中无时无刻不在进行训练；您早已习以为常地掌握了这一工具；一直很好奇……是否能有效帮助我们精准识别和处理各类任务？

重要紧急四象限

据我所知，在项目管理中有一种原则叫做'ABC分类法'即'重要紧急的工作要排在最前面'；同时还有'帕金森定律'即'重要的工作需要被长期规划'；另外还有一个原则叫做'马太效应'即'紧急的事情必须立即处理；而那些既不重要也不urgent的事情则可以暂时搁置'.然而这些具体措施中最让人感到迷茫的是究竟如何才能准确地判别出哪些事情是重要的又是urgent的这一步骤往往是最具挑战性的.举个例子比如说面对项目中的各种需求你应该如何权衡优先级才能确保项目顺利推进这确实是许多人难以解决的问题

老板刚刚口头交待了一个突然出现的任务。具体来说呢？这个任务到底是属于"高优先级"还是"低优先级"的情况呢？这个问题往往被误认为是属于高优先级的情况。是否有必要呢？

身体锻炼、专业知识提升常被视为既重要又不紧急的事项，是否也是如此呢？

就这两种情形而言，在人才管理中各具特点的人群会被分配到不同的象限区域，并且由于缺乏统一适用的标准依据，在实际操作中难以明确界定这些区域的具体边界。当遇到类似情况时，如何界定它们的重要性和紧急程度便成为了需要解决的关键问题。

我采取的策略是问自己这两个问题：

如果做，收益是否很大？收益越大，这个事情就越重要。

如果不做，损失是否很大？损失越大，这个事情就越紧急。

你可能会有这样的疑问：如果不采取行动（不做某事），造成的损失会越来越大，并不会因此变得不重要吗？为什么只是特别强调紧急的情况呢？我想强调的是，在实际工作中需要综合考虑各种因素。在日常工作中，并不是单纯地对轻重缓急进行分类整理，在很多情况下我们需要将工作分为两类处理：一类属于按照既定计划执行的任务；另一类则是突发情况或非计划任务。

我们的应对策略其实非常简单：

针对计划中的各项事务, 我们特别重视其在一个规划周期内所能带来的效益如何. 我们倾向于将那些具有较高效益的任务纳入计划, 并持续向前推进.

在遇到计划外的工作时（段落开始），由于其性质为一种突发情况（主语从句），我们需要考虑是否需要暂时中断既定安排并优先处理此类工作（分层逻辑）。这种中断行为可能会导致正常工作进程受损（动词+结果结构），因此我们需要做出的关键决策是：如果不立即采取行动可能会造成的损失有多大？这取决于我们能否承受暂时的影响以及采取措施的可能性（疑问引导）。如果无法承受，则应立即跟进；如果有可能延迟处理，则将其纳入常规工作计划，并参考第一条策略来处理（对比关系）。

总结起来，对于任何工作任务，决策的步骤就两步：

在处理"既定计划中的任务"时，请评估其经济价值是否显著。若项目具有高收益，则其重要性将更为突出，并需相应给予优先级、资源及关注度；反之，则应将其归类至待办事项清单中。

针对超出原定计划的事项（即'计划外的工作'），需要评估其造成的损失是否足以被视为优先事项。若其造成的损失若显著，则应将其作为优先级较高的紧急任务来处理；反之，则应归入每日常规工作任务处理范围。

这样是不是就容易操作了呢？

进而可以对“紧急重要四象限”这一分类体系进行优化调整，使其在实际操作中更为便捷。也就是说，在区分事物的重要性和紧急程度时，我们可以依据收益和损失的变化情况来进行分析和判断。因此，在实际应用中，我们可以根据具体情况对这一分类体系进行相应的优化与调整。

轻重缓急四象限（果见版）

关于任务优先级的安排方式,除了决策的步骤和方法之外,还有几个重要的原则需要特别说明一下,以便我们能够更好地统一认知.

首先, 核心方向应当是一致且坚定的。我们在先前讨论中指出, 通过审视收益来判断一个任务的重要性, 那么你如何确定衡量其价值的标准呢? 答案就是设定明确的目标。这些预先设定的目标不仅反映了我们的期望和需求, 而且构成了评估一项工作成效的关键基准线。

于是可知，在整个管理工作中贯穿着始终的目标设定与评估机制具有重要意义。当目标越清晰时，在关键时刻我们的方向感就越强；反之，在关键时刻我们就容易瞻前顾后、反复衡量却不甚得当。因此，良好的判断力往往建立在清晰的需求与目标基础之上。

第二，在执行任务安排的过程中，默认会设定一个理想状态以衡量完成与否。因此需要投入相应的时间预算。在处理一项任务时，默认会对进度、质量和预期效果这三个指标进行权衡配置。因此在分解任务的过程中，默认会对进度、质量以及预期效果这三个方面作出权衡考虑。这种权衡关系会直接影响所需的时间预算和优先级设置。

这表明不应局限于单一化的思维模式。每个项目都可以采取灵活的时间安排策略，并非所有情况下都需要严格按照你的预期周期执行；同样不一定能够满足上级的时间要求。具体到项目进度、质量要求以及预期效果的不同需求，则需要根据实际情况来制定多样化的排期方案。

第三章 沟通同样不可或缺。然而，在排序优先级的过程中，固然重要性主要由管理者负责，并非意味着排序完成后即大功告成。只有经过与所有相关人员充分沟通后才能算是完成这一阶段的工作调整任务。特别值得注意的是与上级的交流应当更加紧密：一定要将新的工作安排方案向上级进行传达说明，并告知自己在哪些方面做出了优先保证以及可能产生的影响。

一种特别的情景表明，在与领导沟通时，并非直接说明需求所在的地方。通常情况下，在与领导沟通时，并非直接说明需求所在的地方。这并非源于领导人的自我利益导向

因此许多上级管理者告诉我 他们默认必须与下属保持沟通 而没有选择不沟通 最担心最后会给对方带来一个惊喜。

此外, 许多上级 tends to tell you that every piece of work is crucial and must be properly managed. However, this is merely an aspirational ideal, and you should be aware of the reality. If all the work is considered important, it actually implies that no single task can be overlooked; thus, you need to clearly understand what your primary expectations are from your superiors, which stems from the long-term collaboration and mutual understanding established during your working relationship.

接下来，我们重点分析了"做事"这一核心内容所包含的关键要素，并详细阐述了在进行优先级排序时应当遵循的具体步骤与原则。如果你对管理相关的内容有专长，请随时留言与我们交流经验技巧。