PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）

C、尽量防止变更发生

D、要向高层汇报

B选项：每当一个因素发生变化时，则必定会导致至少一个相关因素发生变化；这就是项目的多重性特征

制约。

9、假设日志（假设条件、制约因素）：

假设条件：不确定因素、风险，需要渐进明细。

制约因素：限定性因素的例子包括预先确定的预算、硬性截止日期、项目时间节点以及相关的合同条款

等，不是渐进明细的。

制定项目管理计划

制定具体子计划并进行规划与协调工作，并将其整合成一个完整的综合项目管理方案

过程作用：该系统将自动生成一份核心文件作为依据来确定项目工作的基础和执行流程。

项目管理计划应制定项目的执行计划、监控流程以及收尾程序，并具备有力且快速响应的能力以适应不断变化的情况。

项目环境。

PMI规定项目中的每一项工作都必须按照既定计划执行，在超出计划范围内的工作努力迎合他人以获得支持。

干系人被称为“镀金”，这是项目中明令禁止的。

例如顾客要求采购经理去买一包香烟时，在采购经理买回香烟后不久又擅自决定为其提供一个打火机

客户没有打火机。可能客户自己有更高级的"ZIPPO"。无需PM给他购买。

镀金，是画蛇添足、因为浪费了资源。

2、制定项目管理计划的输入：“其他过程的输出”。

涵盖子计划及基准标准，并列举了如范围管理计划等项目的具体实施内容作为制定项的基础

目管理计划要参考这些子计划，把他们整合为综合的“项目管理计划”。

项目管理计划并不是一步到位，而是需要不断更新来渐进明细。

3、制定项目管理计划的工具：数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）：

核对单：根据类似项目的经验和历史数据信息进行编制工作，并可参考行业内的标准模板来进行操作；其中使用场景包括但不限于……

该方法旨在指导项目经理制定计划，并辅助检查其项目管理计划是否涵盖了所需的所有信息。

4、制定项目管理计划的输出：项目管理计划

项目管理方案是阐述项目将如何执行的具体实施步骤、全程监控机制以及最终收尾流程的一份文件。它是对项目相关工作内容的系统汇总与综合分析。

子项目管理计划及基准文件，并结合管理项目所需的具体信息（根据项目的具体情况而定）。

构成：子计划、基准和其他组件。

子项目：范围控制方案、需求跟踪记录、进度安排表、成本预算方案、质量控制流程

资源管理系统、沟通管理系统、关系人管理系统、风险管理系统、采购管理系统

2）3 个基准：范围基准、进度基准、成本基准。

基准：工作产品与项目计划经批准后即成为基准标准；仅可遵循正式的变更控制程序方能确立

该系统具备对关键指标进行调整的能力。通过将预期值与实际绩效对比分析，以确保绩效数据在可接受的误差范围内。

比如：某网银每天限制转账额度5000，超过5000 就要使用大额转账技术，比如u 盾、

密保卡等等。这个5000 就是一个基准。

如果这个基准需要变化，需要经过正式的变更控制程序才能变更。

3）其他组成部分（包括但不限于配置管理计划等基础要素）

管理审查）：

绩效测量基准 Performance Measurement Baseline ，简称 PMB。

项目范围、进度与成本三位一体的标准。在经过批准后的工作计划中使用的范围、进度与成本综合。

计划，用来与项目执行情况相比较，以测量和管理绩效。

项目管理计划的批准：《项目管理计划》必须由管理层、发起人、项目经理及项目团队同意。

利益相关者对项目的认可以及项目的书面确认；对于一个项目或阶段而言，在缺乏官方认可的情况下，《方案》可能被视为无效

《管理计划》 challenging to effectively implement. Formal approval requires a stakeholder's signature, which in turn signifies that the project has been initiated and authorized by the initiator and project team.

理，项目经理与团队成员之间建立的契约关系。

开工会议： Kickoff Meeting ：又称启动大会、开工会议、开踢会议

1）每个项目必须有启动大会，是个动员大会。

召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开；属于规划过程组；

参与者：项目各重要干系人（包括发起人、顾客、高级管理人员及相关部门等）。其中涉及的方面包括项目发起阶段、实施阶段以及收尾阶段等。

目团队等）。

是一场宏观层面的理论探讨会议。其目的在于沟通项目目标及管理框架，并争取 dry interest from stakeholders.

获得支持后，请明确每个关键利益相关者在项目中的具体职责，并正式宣布项目的启动如同开工仪式。

练习题

项目经理与赞助人针对一项新的多阶段复杂项目进行了深入讨论，并共同商讨并最终确定了章程，并从哪一个具体的过程阶段开始执行任务？

组开始制定并审查经验教训文件？

A 规划过程组

B 执行过程组

C 收尾过程组

D 启动过程组

答案

新。

2、一个新战略项目被客户发起了，并受到严格时间限制地执行。该战略性计划对客户的整体战略目标具有重要意义。

极为关键的意见已达成一致。请问：项目章程中还应包含哪些具体的内容？

A、批准的预算、指定的资源和固定的完工日期

B、定量的风险、限制的例外情况、以及修订的里程碑日期

C、总体需求、主要风险和识别的范围

D、项目计划、范围计划和资源计划

答案：C。

章程中没有指定的资源、固定的完工日期，只有一些关键的里程碑。排除 A；

在章程中不涉及具体风险量化及可能需要调整关键节点的时间安排。仅限于主要风险类别，无法进行量化分析以确定潜在影响范围；因此需排除选项B；

章程中没有项目计划，排除 D。

3、项目经理正在与一名承认未使用公司章程的同事进行项目章程的探讨，并且为了使同事能够充分了解项目章程的价值和意义而进行沟通。

重要性方面

A、 启动阶段正式开始

B、 执行阶段正式开始

C、 详细需求清单的正式批准

D、 项目的正式授权

答案：D。 A错误的原因：并不是启动阶段正式开始，而是意味着启动阶段结束。

B错误的原因：章程在启动阶段结束就完成了，等不到执行

资源经理会咨询项目经理关于其角色与职责以及项目的具体目标，并要求项目经理负责向上级汇报相关情况。

一份文件？

A、人力资源计划

B、工作说明书

C、商业论证

D、项目章程

答案：D。项目章程中有委派的项目经理及其职权、项目目的。

为了响应政府的号召,A 公司启动了相关项目.项目经理将依据项目发起人提供的信息进行下一步工作.

编制项目章程。下列哪一项属于项目章程中的高层次选择？

A. 沟通计划

B. 采购计划

C. 预算汇总

D. 企业环境因素

答案：C。项目章程的内容包括了预算汇总。

6、下列哪种基线综合了范围、进度和成本？

A．质量基线

B．综合基线

C．总体项目基线

D．绩效测量基线

答案：D。PMB绩效衡量标准采用范围、进度与成本三项结合的方式构成一个综合评估体系，并用于评估和监控绩效水平。

7、总体项目计划已完成并获得了批准。项目经理将在正式场合宣布启动项目的具体事宜，并向所有相关利益方发出邀请。

提供项目预期里程碑概要。项目经理接下来将怎么做？

A. 与团队成员召开启动会议

B. 向团队成员发送项目计划

C. 安排周进度审查会议

D. 开展团队建设活动

答案：A。启动大会在项目计划制定完，执行前召开。

指导与管理项目工作

过程定义：为了达成项目目标而组织管理和执行项目管理计划中的工作安排，并按已 approved 的方式实施。

的变更的过程。

过程的作用是对项目的各项工作及可交付成果实施全过程管理,以提升项目成功的机会

2、指导与管理项目工作的输入：批准的变更请求

输入有“批准的变更请求”，这个是已经遵循变更管理流程被干系人批准的。

3、指导与管理项目工作的工具：项目管理信息系统（PMIS）

该系统具备自动收集与发布绩效数据的功能；它能够自动采集与汇报关键绩效指标，在PMIS中扮演着重要角色。

项目管理信息系统包含多种功能模块,包括但不限于以下内容:项目进度管理模块,作业权限管理模块,系统配置管理模块以及数据处理与分析功能模块.

收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。

4、指导与管理项目工作的输出：可交付成果

核心产出（Deliverables）：在某一过程、阶段或项目完成时,必须提供的关键要素

独特并可核实的产品、成果或服务能力。

可交付成果可以是有形的产品，或无形的计划、服务能力等。

大家考取PMP 项目是一个项目，在项目结束后会获得PMP 证书作为产品的输出物之一；熟悉这一流程有助于提升对项目的掌控能力

的项目管理知识是无形的能力，这些都是此项目的可交付成果。

5、指导与管理项目工作的输出：工作绩效数据work performance data

在项目的执行过程中, 从每个正在进行中的项目活动中收集到的基础数据记录和测量参数。

数据是基础的关键信息，在处理过程中会被其他环节从细节中提取并分析；在执行阶段持续收集相关数据，并随后被控制系统用来生成决策依据

制过程做进一步分析。

比如：第一天计划预习PMBOK 到50 页，实际只预习到30 页。30 是工作绩效数据。

反映工作绩效的数据通常包括：已完成的任务、设定的关键绩效指标（KPI）、技术相关的关键绩效指标以及实际进度情况。

起始时间和截止时间（如：2023年1月1日-2023年1月31日），已实现的任务数量（如：完成了58个故事点），当前项目的交付成果状态（如：处于待审阅阶段），项目的整体进展动态情况（如：每日更新至下午4点），目前共提交了78份变更请求数量

缺陷数量、实际发生的成本、实际持续时间等

6、指导与管理项目工作的输出：问题日志

在项目的全生命周期过程中，在项目运行过程中通常会面临各种挑战、差异、矛盾以及偶尔发生的冲突等状况，在这种情况下就需要采取有效的应对措施

采取某种措施进行应对以避免造成项目绩效的负面影响

采取某种措施进行应对以避免造成项目绩效的负面影响

题，确保他们得到调查和解决。

7、指导与管理项目工作的输出：变更请求

当实施项目管理计划中的各项步骤时,可能会产生新的变更请求.此时会产生新的变更请求.这属于项目的渐进细化.

所有相关方均可提交变更申请，并且变更申请必然是对项目某一特定领域的变动有所反映

需达到可交付状态的标准和版本更新。涵盖修复方案、防范策略以及问题修复和更新。

1） 纠正措施：实际绩效与计划之间已存在偏差，需要纠偏；

2） 预防措施：防止实际绩效与计划之间出现偏差，需要防范；

3） 缺陷补救：产品组件有质量问题，需要修正；

4） 更新：针对受控文件或计划的变更。

如果改变了计划，一定是更新。

前面三者：计划不变。

管理项目知识：

过程定义：基于已有知识生成新的知识内容，在促进组织学习的过程中实现项目目标，并有助于提升组织的学习效果。

整合显性和潜在的知识资源，并通过有效利用已有的知识储备来创造新的认知成果。特别关注如何系统地组织和结构化现有的专业知识体系以实现高效的知识应用与创新

系统化，以便更好的加以利用。

2、管理项目知识的工具：知识管理（无法脱离人而存在）

促进员工合作创造新知识，分享隐性知识。

比如人际交往、工作跟随和跟随指导。

1）人际交往：在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。

在项目初期阶段进行人际交往具有显著的价值。其主要目的是促进团队成员之间的互动与合作，并提供更多获取资源的机会。从而有助于提升个人能力。

力资源管理。人际交往的方式有很多种：写信、午餐会、座谈会等等。

工作交接：徒弟跟随师傅进行实践操作，在此期间徒儿无需承担相关责任，完全由师父负责。

3）跟随指导：师傅跟随和观察新手的工作情况，并给予指导。

3、管理项目知识的工具：信息管理（可以脱离人而存在）

用于促进显性知识分享的各种具体方法。

比如：图书馆服务、文献检索、经验教训登记册编制。

4、管理项目知识的输出：经验教训登记册

会得到更新，最终存入组织过程资产中。

监控项目工作

流程定义包括跟踪启动阶段、审核启动阶段以及后续的规划、实施和总结或收尾阶段。这些步骤旨在以确保项目管理计划中的各项安排得到贯彻执行。

根据项目管理计划设定具体的绩效目标。通过将实际绩效数据与设定的项目管理计划进行对比分析，找出存在的偏差与差异，并深入分析其主要原因，并在此基础上提出相应的变更措施以解决这些问题。

2、监控项目工作的输入：工作绩效信息work performance information

从各个控制过程收集相关背景及跨领域关系，并通过整合分析获得绩效数据

比如：预期第一天学习PMBOK至第50页，但实际仅完成至第30页。经过比较发现，相较于预期进度有所滞后。

20页，20 是工作绩效信息。

3、监控项目工作的工具：数据分析

4、监控项目工作的输出：工作绩效报告 work performance reports

该组织通过收集和整理工作绩效数据，并结合决策制定、问题提出、行动实施以及关注点来形成相应的 tangible outputs.

电子项目文件。

例如：第一天按照PMBOK规划的学习目标为50页，在实际学习中仅完成到了30页的学习进度。经过比较分析发现，整体进度较之预期进度有所滞后。

大约20页。第一天学习内容较多；第二天比第一天少预习了10页；第三天又比第二天少了15页……最后完成了一份详细的报告。为什么总是未能按时完成呢？

制定计划时为何总是未能充分预习？是工作效能低下还是由懒惰导致？需要分析原因并采取措施。整理并撰写。

成一份状态报告。

5、监控项目工作的输出：变更请求

是指监控项目工作时会引发变更请求。

在对比实际状况与既定目标的过程中，在必要时提交变更申请书以确保项目范围得到合理调整

与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。

 练习题

1、下列哪一项描述了项目管理信息系统？

A、支持工作分解结构词典开发的应用软件

B、注重联系项目团队成员的社交网络平台

C、用于日程安排、配置管理和连接其他系统的一组工具

D、在项目沟通生命周期内支持项目经理工作的一套模版

答案：C，请参考PMBOK第6版第95页。项目管理信息系统（例如自动化工具），涵盖进度计划软件及配套工具。

置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。

2、项目管理计划完成，并由利害关系者获得了批准。项目经理接下来应该执行什么步骤？

A. 开始执行项目管理计划中规定的工作

B. 审查风险评估并更新风险登记簿

C. 为承包商制定工作说明书

D. 针对项目设立变更控制委员会

答案：A。计划被批准后，下一步是根据项目管理计划去执行工作

3、交付使用的项目成果所需的设备老旧且效率低下。经理表示建议采购新型设备。

经理向项目经理提交变更请求记录下列哪一项？

A、 纠正措施

B、 缺陷补救

C、 预防措施

D、 更新

答案：C. 工厂经理建议购买一台新机器, 为此他特别推荐了新型设备以防止出现错误

实施整体变更控制

审核所有变更请求，并决定是否将其批准或拒绝的同时，负责处理可交付成果、项目文件以及相关的各项事务。

目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

这一过程的主要目的是对四个被提出的变更请求接受或拒绝，并相应地进行更新。

或文件。

提出的变更到底是同意，还是拒绝？需要在这个过程做判断。

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。

该段表明项目管理（PM）承担了直接责任……若出现不佳变化，则应归因于PM未能有效把控。

要对变更请求跟踪负责到底。

2、配置管理系统：

由配置管理计划中的程序所涵盖, 包括一系列经过严格规定的书面程序, 以提供技术和进行管理为手段

理方面的指导与监督：

1）识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征

2）控制对上述特征的任何变更

3）记录并报告每一项变更及其实施情况

4）支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求

配置管理系统明确了为核准和控制变更所需的批准层次。

配置管理活动包括：

识别配置项：通过识别和选择相应的配置项进而用于定义、核实产品的各项配置，并进行标记以及相关的文件管理。

变更和明确责任提供基础。

——相当于编号，version 1.0,version 2.0

2）记录并报告配置项状态：关于各个配置项的信息记录和报告。

——相当于记录版本的说明，1.0 版本拓展了场景文字„„；2.0 版本优化了bug，解决了

闪退问题„

3）配置核实与审计：确保项目的配置项组成正确性，并记录所有相关变更。

批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

在配置组件中保持其完整性和准确性至关重要，并对所有变更均进行记录、审查、获得批准以及持续监控以确保其顺利执行。

的版本要变更到2.1 了，要确保这个变更符合流程。

也可以用五大过程组的关系来理解这三个活动：

识别配置项、记录并报告配置项状态属于执行过程组的活动；

配置项核实与审计属于监控过程组的活动；

简单理解配置管理包含了变更管理和版本管理。

3、变更控制委员会 （CCB：Change Control Board）

1）CCB 是正式的团体，但不一定是固定的团体；

2）组成：项目发起人、客户、项目经理、相关专家、其他主要干系人；

3）任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和传达变更处理请求；

4）设立原因：项目经理权力有限，对于涉及计划基准的变更不能自做主张；

PM个人无法独自搞定的事务必须借助CCB这个群体决策平台

4、变更控制系统：Change Control System

包含在变更管理计划中

这涉及变更管理的一系列官方文件流程,涵盖文档、跟踪系统以及审批层级等

该系统不仅阐述了哪些变更需要哪个层次的批准，并且也阐述了在什么情况下可以无需经过相应的审批程序。

批准就实施变更；

3）该系统说明CCB 的组成、权力与责任；

在突发状况下进行的变更可能无需经CCB批准即可执行；但须确保在实施过程中完成后续变更程序。

5、变更的批准权限：

所有记载为变更请求的项目都必须经由一名责任人工 Approve 或 Reject。该负责人通常是由 PM 负责。

负责人在制定项目管理方案时会指定批准责任人。在需要的情况下由CCB负责推进整体变更。

负责人在制定项目管理方案时会指定批准责任人。在需要的情况下由CCB负责推进整体变更。

控制过程。

1）PM：一般批准不涉及基准的变更请求，紧急情况可批准特殊的变更请求。

如果有客户发起突发紧急行动（连环夺命call），要求客户迅速响应并启动变更程序以避免无法履行承诺。

非常紧急。那就PM 自己决定要不要变吧。因为如果走流程的话，时间来不及。

注意：某些基本的修改可能无需基于基准的标准,例如dry register entries for individual cases where the modification does not require a reference standard.

错了，这种小问题，PM 也可以自行决定，不用走流程

2）发起人：一般批准章程的变更；

章程写的不清楚，要进行变更，由发起人来决定要不要变；

3）变更控制委员会CCB：批准或否决基准的变更请求；

4）客户：批准按合同实施的项目的某些变更请求

虽然即使影响基准发生变更也需要获得CCB的批准,但这并不意味着CCB仅限于批准影响基准的相关变更

一些变更在调整控制系统时被要求经过CCB批准

6、完整的变更管理流程：

0）PM 对可能引起变更的因素施加影响；

——注意！是“施加”影响，而不是第2 步的“评估”影响。看看是否是不必要的变更，

避免因个人的主观臆断随意进行变更。

1）干系人正式向PM 提交变更请求，并记录变更请求；

——书面记录变更、创建变更请求。

2）PM 评估变更对项目的影响；

——记录后，评估如果实施变更会对项目产生什么影响。

3）PM 与干系人沟通并寻求处理变更的备选方案；

——寻找处理变更的解决方案

4.1）PM 自主决策；

——如果变更不影响基准，PM 自主决策，之后更新到变更日志中。

4）PM 提交含解决方案的变更请求给CCB 审批；

——如果变更影响基准，PM 将变更请求提交给CCB。

——如果CCB 否决了变更请求，将结果更新到变更日志中。

5）更新项目管理计划与项目文件；

——如果CCB 批准了变更请求，就需要更新项目管理计划／文件。

6）通知受变更影响的干系人；

——通知会受到变更影响的干系人。

7）项目团队执行批准的变更；

——项目团队执行、实施批准的变更请求。

8）跟踪确认变更的实施情况；

——被批准执行的变更，跟踪、记录实施情况如何。

 练习题

项目经理将可交付成果呈交给客户以便获得批准。客户表示可交付成果未满足验收标准，并要求进一步核实。

请项目经理对已交付的产品进行返修。此外，请提供返修进度的相关数据。随后，请指导下一步行动。

应该执行哪一项活动？

A. 配置识别

B. 配置核实与审计

C. 配置状态记录

D. 配置控制

答案：B. 项目经理需执行配置核查及审计流程作为监控的一部分，并对配置文件所定义的功能需求进行核查

否已经实现。

结束项目或阶段：

定义：完成整个项目的全部管理活动，并正式完成项目或阶段的任务。项目的完成也称为项目的收尾。

尾、行政收尾、阶段收尾。

项目有明确的起点和终点，起点是项目章程获得批准。终点是：

1）目标达成

2）不能达到目标项目终止

3）项目需求不复存在

4）客户或发起人希望终止等等

如果项目在完工前提前结束，则本流程还需建立机制以调查原因并记录相关信息

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