PMP相关考点整理

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PMP知识点整理

一、预测型
- 4. 项目整合管理
- - 启动：
  - - 4.1 制定项目章程
  - 规划：
  - - 4.2 制定项目管理计划
  - 执行：
  - - 4.3 指导与管理项目工作
- 4.4 管理项目知识
  - 监控
  - - 4.5监控项目工作
- 4.6 实施整体变更控制【都是重点】
  - 收尾
  - - 4.7 结束项目或阶段
- 5. 项目范围管理
- - 启动：/
  - 规划：/
  - - 5.1 规划范围管理
- 5.2 收集需求
- 5.3 定义范围
- 5.4 创建WBS
  - 执行：/
  - 监控：/
  - - 5.5 确认范围
- 5.6 控制范围（或监督范围）
  - 收尾：/
第六节项目进度管理
- 复制代码
```
**启动**：
```
  - 规划：
    - **第六条 · 1 ** 进度计划制定
- 第六条 · 2  计划任务确定
- 第六条 · 3  安排工作顺序
- 第六条 · 4  时间估算
- 第六条 · 5  进度表编制
  - 执行：/
  - 监控：
  - - 6.6 控制进度（或监督进度）
  - 收尾：/
7. 成本管理
- 启动阶段：/
- 规划阶段：
- 7.1 审计成本规划（如何分配）
7.2 估算预算（支出重点在哪里）

7.3 制定费用预算（总金额是多少）

复制代码

* 执行：/
* 监控：
* * 7.4 控制成本（监督成本）（别瞎花）

* 收尾：/

8. 质量管理
- 复制代码
```
启动环节：/
```
- 复制代码
```
  规划阶段：
```
- 复制代码
```
  8.1 规划质量管理（制定标准）
```
- 复制代码
```
  执行阶段：
```
- 复制代码
```
  8.2 管理质量（提升质量水平）
```
- 复制代码
```
  监控阶段：
```
- 复制代码
```
  8.3 控制质量（确保质量稳定）
```
- 复制代码
```
  收尾环节：/
```
- 9. 资源管理
- - 启动：
  - 规划：
  - - 9.1 规划资源管理
- 9.2 估算活动资源
  - 执行：
  - - 9.3 获取资源（也叫组建团队）
- 9.4 建设团队
- 9.5 管理团队
  - 监控：
  - - 9.6 控制资源
  - 收尾：/
- 10. 沟通管理
- - 启动：/
  - 规划：
  - - 10.1 规划沟通管理
  - 执行：
  - - 10.2 管理沟通
  - 监控：
  - - 10.3 监督沟通
  - 收尾：/
一部分·风险管理方案
- 启动流程：/
  - 规划阶段：
    - 第一部分·规划阶段
      - 第十一部分·规划风险管理
      - 第十二部分·识别潜在风险
      - 第十三部分·执行定性风险评估
      - 第十四部分·执行定量风险评估
      - 第十五部分·制定风险应对计划
  - 执行：
  - - 11.6 实施风险应对
  - 监控：
  - - 11.7 监督风险
  - 收尾：/
- 12. 采购管理
- - 启动：/
  - 规划：
  - - 12.1 规划采购管理（默认你是甲方PM）
  - 执行：
  - - 12.2 实施采购
  - 监控：
  - - 12.3 控制采购
  - 收尾：/
- 13. 干系人管理
- - 启动：
  - - 13.1 识别干系人
  - 规划：
  - - 13.2 规划相关方参与
  - 执行：
  - - 13.3 管理相关方参与
  - 监控：
  - - 13.4 监督相关方参与
  - 收尾：/

注：加粗部分均为考点

一、预测型

4. 项目整合管理

要做什么

|| 沟通：协同这些人，将目标和实现之间协同
||

谁来做

由谁来执行

启动：

4.1 制定项目章程

发起人的职责在于草拟发布章程文件，并阐述项目总体目标。通常由乙方的负责人来完成这一工作。

PM可以参与编制。
PM未被授权，不开工。
PM更换，修改项目章程。

输入：

商业文件：
商业论证：在启动项目之前了解相关情况时

查看商业论证内容。
即需评估是否具有盈利能力。
通常被视为一份可行性研究报告的成果。
效益管理计划：效益管理计划书通常是一份用于跟踪资源使用记录性文件
1. 协议：合同
2. 事业环境因素
3. 组织过程资产

项目章程或商业论证要修改，PM报项目发起人。

项目章程中的内容：
（1）项目总体要事先的目标：
3高：高层级需求，高层级的可交付成果，高层级的风险
2总：总体进度，总体成本
1标准：成功标准
（2）任命项目经理
（3）项目章程经启动者签字，项目即获批准

项目经理尽早加入将能带来更多益处，并具备参与编制项目章程的能力。
即使项目章程存在但尚未发布，则项目经理无权采取行动。
当项目经理离职时，则需由其他人负责修订项目章程。
当发起人离职时，则需由其他人负责修订干系人登记册。

启动阶段开的是项目处初始化会议。

规划：

4.2 制定项目管理计划

目的：（1）确立基准依据；（2）阐述项目管理的各类方法框架；评估标准总体表述需参考项目章程；具体标准则需参考项目管理计划中的详细说明。

开工大会（Kickoff Meeting）/启动大会：本次会议的主要目的是（1）确定团队成员的具体职责与分工；（2）阐明采用的技术方法与流程。通过此次会议将向全体人员传达项目总体目标、获得团队对项目的支持承诺，并明确各相关方的责任与义务。作为规划阶段的最后一项重要活动，在会议结束后将正式进入执行阶段并全面部署后续工作安排。

项目管理计划由项目经理负责组织项目团队领导团队共同制定。因此团队成员也被鼓励参与其中。

执行：

4.3 指导与管理项目工作

变更请求可划分为四种类型：

纠正措施：目前与计划不符，并未产生负面后果（恶果如质量缺陷或客户投诉等）。
预防措施：目前无误，并可防止未来问题发生。
缺陷补救：已产生负面影响。
更新：由外部因素导致的变更。

PMIS被视为事业环境因素中的信息技术设备。即为公司内部用于进行项目管理活动的信息技术工具。

变更请求的三个状态：变更请求、批准的变更请求、确认的变更。

三种状态：初步产出、核实型可交付成果（经过内部测试验证后 关联于8.3的质量标准 ）、验收型可交付成果（接受用户测试后 关联于5.5的具体范围 ）。

4.4 管理项目知识

作用： 积累心得体会，在实践中不断改进和完善。
显性知识： 可以言传授受，并通过文字、图片或数据等媒介进行交流与记录的知识。显性知识
隐性知识：**缺乏实践经验的人难以理解的知识。

监控

4.5监控项目工作

作用：找到偏差，纠正偏差

4.6 实施整体变更控制【都是重点】

CCB的作用是什么：CCB（Change Control Board, CCB），即变更管理机构，则主要负责对项目中的变更进行审批和管理。它涉及哪些方面呢？首先包含发起方即乙方领导其次还包括客户以及最后是项目负责人这三个主要部分。

整体变更控制流程步骤：

以书面形式记录变更请求。
评估变更的影响。
制定替代方案。
与相关方进行沟通讨论。
采用CCB或PM进行决策。
更新变更日志及基准/项目文件。
通知相关方。
协调团队启动工作。

有变更，走流程，享受幸福人生。

考点1：书面记录变更请求：变更申请的第一步是通过书面形式记录在变更日志中（即以文字形式记载）。目前采用邮件沟通的方式仍不属于正式的沟通渠道。
考点2：当项目范围、进度或成本发生变动时需经CCB审批；若仅涉及细节性更改，则由PM项目经理直接作出决策即可。
考点3：提出与提交的区别在于后者需要呈报给相关方审核（即会议讨论），而前者只是简单地提出请求。
考点4：获得CCB审批通过后需先更新项目管理计划文档，并随后同步更新各项基准参数。
考点5：变更登记需遵循以下规则——即使申请未获批准也需在登记表中注明未能批准的原因。
考点6至8：对于重大影响客户利益的变动建议按既定程序提交给CCB团队审核；而对于较小规模的变动则建议由相关方自行提出并处理。

收尾

4.7 结束项目或阶段

必须要做经验教训总结

在开始前确定工作范围，并在通过用户测试和验证后才能进入4.7阶段。
为了维持长期合作关系，请开展客户满意度调查。
不进行总结就相当于项目结束。
4.7阶段的流程如下：
（1）获得项目正式验收并召开验收会议。
（2）交付给客户产品的同时开展客户满意度调查。（目的是与客户保持长期合作）
（3）完成财务收尾及采购收尾工作。
（4）对经验和教训进行全面总结【必须要做经验教训总结

5. 项目范围管理

启动：/

规划：/

5.1 规划范围管理

作用： 形成需求管理计划和范围管理计划这两个方法论。
方法论：

5.2 收集需求

作用：全量收集不筛选，手机玩需求写（1）需求文件（2）RTM需求跟踪矩阵。
收集需求的工具：
访谈：一对一谈话，也可用户获取机密/私密信息。
专家判断：
头脑风暴：只管收集，不管需求优先级排序。用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。
名义小组：公开投票技术
标杆对照：与其他可比组织进行比较，以便识别出最佳实践。
文件分析：比如分析法律规范等。
观察与交谈：旁站式/参与式。
问卷调查：关键词：多、快、省
德尔菲技术：关键词：匿名、多轮、帮助专家达成一致、所有投票统一交给主持人
焦点小组：一对N，召集相关方和主题专家，主题专家通常是受过训练的主持人，让大家聚焦在主题上。
亲和图：关键词：分类、总结、归纳
原型法：敏捷中用的多。
引导：可解决跨职能部门、相关方之间的差异。
投票：投几个手指。
输出：
（1）需求文件（word版）
（2）RTM需求跟踪矩阵（excel版）：
将需求和可交付成果对应/关联起来；
确保所有得到批准的需求在项目收尾时都能被交付；
RTM是不断更新的，目前填不上，后边分解了WBS之后才会更新

5.3 定义范围

作用：将需求翻译成范围，描述产品、服务或成果的便捷和验收标准。

代表性工具：产品分析TT：将需求翻译成产品或可交付成果。

项目范围 = 产品范围（最终交付的内容） + 管理工作（完成项目需要做的事）

输出：范围说明书

（1）详细的产品范围描述（明确具体的功能需求和技术规格）。
（2）质量验收标准（确保达到既定的质量要求）。
（3）输出成果（针对管理层相关的文档输出内容）。
（4）项目的除外责任。

5.4 创建WBS

作用：分解任务，将责任落实到人，分解到适合管控的程度。

WBS（Work Breakdown Structure, 工作分解结构）：该流程包括将项目可交付成果与项目工作划分为较小、更易于管理的组件的部分。

**工作包：最小可交付成果；将范围说明书划分为最适当的最小可交付单位
规划包：待分配的最小可交付成果；或者说是需要进行规划的工作包
WBS词典：与每个工作包相关的详细说明卡片
仅提供结构而缺乏细节；而详细说明卡片提供了必要的细节；它对各个工作包进行了具体描述
在进行WBS细化时必须确保涵盖项目管理相关内容
其顶层层次即为范围说明书部分；从第二层开始逐步细化。

范围说明书：产品分解结构PBS + 项目管理

范围基准：范围说明书+WBS+WBS词典。 WBS和WBS词典永远一起出现。
范围说明书：
（1）产品范围描述；
（2）可交付成果；
（3）验收标准；
（4）项目的除外责任。
CA（Change Account，控制账户）：你负责项目中的那部分工作包。

分解原则：
100%原则：不能遗漏任何任务或目标。下层所有工作的总和必须严格等于上层的工作量。
WBS涵盖了整个项目的全部产品和服务工作，并且包括了项目管理相关的各项任务。
MECE规则：避免任何工作项之间的功能重叠。各个工作项之间应当保持相互独立且功能明确的完整性。

执行：/

监控：/

5.5 确认范围

功能名称的功能是进行用户的体验性测试。\n输入端为核实阶段的可交付成果；输出端则变为验收阶段的结果。\n在确认范围的过程中，如果发现当前设定与预期不符，则需及时提交变更申请

5.5 确认范围之后，才能进入4.7结束项目或阶段。

5.6 控制范围（或监督范围）

作用：防止范围蔓延。

对于范围蔓延的解决办法：

正试图蔓延；接下来要进入变更流程；
已经扩散到：先暂停操作；然后提交变更申请；接下来要进入变更流程；
立即提交你的请求；随后你必须补充进入变更流程；把新增的可交付成果纳入进去。（如果不进行上述操作，则后续的部分将无法实现预期效果；同时这也将导致范围基准出现偏差）

镀金： 做了不需要的特性，没必要，浪费。

收尾：/

6. 项目进度管理

启动：/

规划：

6.1 规划进度管理

作用：定义规划进度的方法论，输出进度管理计划。

6.2 定义活动

具体行动过程是指为了实现项目目标而需明确并系统地记录为完成可交付成果所采取的一系列明确步骤与任务的集合。
主要职责：将WBS中的工作包进一步细化为具体的行动项，并将这些细化后的行动项分别记录于（1）"项目清单"文档与（2）"项目属性"文档中。
输出结果包括：
（1）项目清单文档应列出所有具体的行动项；
（2）项目属性文档应详细说明每个具体行动项的执行细节。

紧前任务：就是活动开始的前置条件

创建里程碑清单：将项目中的里程碑及其对应的时间点一并列出。由于它们代表的是一个重要时间点或事件,因此每个里程碑的时长为零

6.3 排列活动顺序

活动间的逻辑关系有四种类型：FS、FF、SS 和 SF。
依存关系包括以下几种情况：
（1）强制依存；
（2）选择依存；
（3）外部依存：涉及项目外的相关主体如政府部门的审批程序、供货商提供的物资与服务以及环境影响听证会等多方面因素；
（4）内在依存：包含项目内在的各项紧接任务。

排列活动顺序的方法：PDM图（前导图）、ADM图（箭线图法）

提前量与滞后量：

避免用于追赶进度。
- 选择追赶进度的技术：（1）加班或加人的方式；（2）快速跟进的方法：串行工作并行处理，并重新安排工作顺序以减少成本。
- 提前量、滞后量不能改变其原有的关系和先后顺序。

6.4 估算活动所需时长

评估工具
用于活动持续时间估算的评估工具
（1）类比估算：主要依赖历史数据记录，在速度与成本之间寻求折中的方法；其优点在于快速且低成本；但缺点是不够精确，并仅提供粗略估计而不含细节信息。
（2）参数估算：结合历史数据以及数学模型构建的一种方法；相较于类比估算具有一定的细节依据，并能较精确地预测结果；但计算复杂度较高。
（3）自上而下估算：这是最精确的方法是自上而下地进行分解与累加；通过从项目分解的基本单元开始逐步细化并估计每一部分的工作量；最终汇总得出整体项目的持续时间估计值。这种方法虽然耗时较长且成本高昂但准确性是最高的

考查计算题
三点估算法（又称为PERT技术）是一个有向图结构，并通过网格图的形式描述项目任务的依赖关系和顺序安排。
其中：

tO 表示完成某项工作所需的时间中最乐观的情况，
tM 表示完成某项工作所需的时间中可能性最大的情况，
tP 表示完成某项工作所需的时间中最悲观的情况。
在进行项目管理时：

预期完成时间为：
- 使用贝塔分布时为 (to + 4tm + tp) / 6
- 使用三角分布时为 (to + tm + tp) / 3
标准偏差可以通过 (tp - to)/6 来估算。

储备分析：
（1）应急储备：用于应对未来可能出现的各种情况的资金准备金，在已识别的风险范畴内设立相应的应急储备金
（2）管理储备：属于不可预见事件导致的风险类别，在此情况下需设立相应的管理储备资金

6.5 制定进度计划

学习关键路径法**
关键路径即为网络图中最长的时间线……（考虑到可能有相同长度的多条路线）。这些活动即为项目进度计划中的关键任务。
关机路径法：用于估算项目完成所需的最短时间。

制定完进度计划就有了进度基准，进度计划实际就是逻辑关系+进度时长。

资源优化技术：
（1）平衡配置：放弃进度以使资源使用情况更为合理的一种方法。
（2）平滑运作：
在实践中应用得更加广泛；
仅对非关键路径上的活动进行优化，并不一定能全面改善所有资源的使用状况；但通过这种方式可确保整体项目推进不受影响。

进度压缩技术：
（1）赶工：通过加班/加人加快进度。
（2）快速跟进即通过并行处理工作实现更快的速度；采用高风险策略可以在不增加预算的情况下完成项目。

执行：/

监控：

6.6 控制进度（或监督进度）

挣值分析：

挣值（EV）：是对已完成工作的测量值。= 实际工作量 × 计划单价

计划价值（PV）：计划工作分配的经批准的预算。= 计划工作量 × 计划单价

实际成本（AC）：在给定时间段内，实际发生的成本。= 实际工作量 × 实际单价

进度偏差SV = EV - PV 。进度绩效指数SPI = EV / PV

成本偏差CV = EV - AC 。进度绩效指数CPI = EV / AC

BAC完工预算 = 成本 + 应急储备

收尾：/

7. 成本管理

启动：/

规划：

7.1 规划成本管理（怎么花）

作用：是一个方法论，讨论怎么画预算的问题，输出成本管理计划。

7.2 估算成本（花在哪）

作用：探讨资金流向问题。在将工作包分解为具体活动后, 估算每个活动所需的人力物力及财力等资源量. 工具: 方法与进度估算类似.

**储备分析：
（1）应急储备：用于应对那些虽然已知但尚不确定的风险；即是可以识别的具体潜在事件；由项目经理直接控制和管理。
（2）管理储备：用于应对那些既不确定也难以识别的风险；只有经过管理层批准后才能使用；这笔资金保留在公司账户上；在必要时向公司提出申请以调拨使用。

7.3 制定预算（花多少）

项目预算 = 成本基准 + 管理储备

执行：/

监控：

7.4 控制成本（监督成本）（别瞎花）

挣值分析

收尾：/

8. 质量管理

启动：/

规划：

8.1 规划质量管理（定义标准）

**作用：
（1）明确规定项目质量评估标准与指标；
（2）构建质量管理的体系框架。

输出：质量管理计划

执行：

8.2 管理质量（过程持续改进）

实施组织的质量政策到项目中，并将质量管理计划转换为可执行的质量活动的过程

管理质量考点：

该活动主要针对的是一个持续改进的过程，并专注于无形的持续改进任务。
- 其目的旨在改善流程，并增强相关人员对流程的信心。
- 通常由外部质量监督机构负责组织并完成这些项目。
- 管理团队主要负责处理数量庞大的质量问题。

管理质量的代表性工具：
○ 质量审计：（1）由第三方牵头完成；（2）提升干系人信心；（3）审计报告不容置疑
○ 石川图/因果图/鱼骨图/why-why分析图：找的是问题的根本原因
○ 根本原因分析（RCA）：找的是偏差、缺陷、风险的根本原因
○ 散点图：分析两个因素之间关系的工具。表示因变量随自变量而变化的大致趋势
○ 直方图：用于展示质量合格发生的频次，是一个统计报告图，没有时间维度
○ 实验设计DOE：

监控：

8.3 控制质量（具体测试和验证）

控制质量考点：

属于项目组内部安排的一项测试任务，并由该小组独立执行完成。
- 专注于具体可交付成果中出现的质量缺陷问题。
- 通常情况下由项目小组自主负责并完成这一项工作流程。
- 主要涉及较少且个别出现的质量问题分析与修复工作。

质量控制工具：

检查表（Check Sheet）：主要用于记录缺陷类型与数量的一种记录类工具。该方法通过记录结果并结合帕累托图或直方图来进行分析展示。
控制图：一种追踪时间内质量稳定性的工具。失控情况有三种：
1. 数据超出控制界限：属于失控状态。解决办法为持续运行过程并查找原因。
2. 连续七点位于同一侧上下：也属于失控状态。解决办法同样是不停止过程并查找非偶然因素的原因。
3. 其他异常情况均视为正常状态。
控制界限由项目管理（PM）设定，并通常比客户提出的规格界限更为严格；而规格界限则是由客户提出确定的基准标准。
亲和图：一种分组技术，在头脑风暴后便于进一步审查与分析的一种创意管理工具；其主要作用在于对潜在缺陷成因进行分类整理，并突出关注重点区域。

收尾：/

9. 资源管理

人力资源 + 实物资源

启动：

规划：

9.1 规划资源管理

**作用：**明确资源需求，明确资源管理的方法论。
资源管理的方法论：
层级型：体现组织架构，明确汇报关系。OBS，组织分解结构。
矩阵型：责任分配矩阵RAM：解决活和人之间的对应关系，也就是这个工作该由谁去做。（RACI是RAM的一种，RACI中A负责只能出现一次）
文本型：详细描述团队成员的职责；提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息

团队章程：是团队内部的行为规范。

9.2 估算活动资源

作用：基于公司现有资源状况进行项目所需人力资源评估时，在活动分解阶段需要将项目所需的人力资源配置到具体岗位上，并对现有员工的能力进行匹配分析。确定获取所需人力资源的具体途径，并评估是否需要通过谈判或其他方式来争取这些人力资源。

资源分解结构RBS： 把要用的资源分类，包括人员、材料、设备等。

执行：

9.3 获取资源（也叫组建团队）

获取资源的方法：
1 议价：组件团队必须使用议价方式获取资源。议价的主要对象包括部门经理、供应商以及同级团队项目经理等关键人物。
2 预分派：预分派是指预先确定项目所需的具体物力资源或人力资源安排。其主要包含以下三种情况：
（1）竞标过程中承诺指定特定人员参与工作；
（2）根据项目章程规定的人力资源配置；
（3）由于某些成员的专业技能需求而做出的人力资源配置安排。
当预分派出现不足时，请直接与发起人沟通以寻求解决方案。
3 虚拟团队：虚拟团队需特别重视通信管理方案以及相关通信问题的有效处理

统一工作地点（war room/紧密矩阵）：统一在某一处工作有助于提升工作效率水平，并优化团队协作效果。

9.4 建设团队

建设团队的作用：
（1）其主要针对的是团队而非个人；
（2）其主要目的是辅助提升整体水平；
（3）改善了团队氛围，并显著提升了专业能力。

工具：学习交流、团队建设活动
结对和指导：
（1）结队后：促进相互学习
（2）指导方面：由经验丰富的导师帮助新手

激励理论：
塔克曼的团队发展模型：
（1）形成期：团队成员之间无冲突；
（2）震荡期：团队成员经历挫折、情绪波动及矛盾；
（3）规范期：团队成员间相互信任；
（4）成熟期：团队协作高效且成员间互相信任。
双因素模型：
（1）激励性因素：精神层面的满足感；
（2）保健性因素：物质层面的补偿需求。
X型与Y型模型：
（1）X型模型：基于人性恶论，在实际操作中往往采用这种管教方式；例如考勤打卡制度的应用；
（2）Y型模型：强调人性善论，在实践中鼓励自主权较高的管理方式；例如弹性工作制的推行。
成就动机学说：行为取向追求目标完成、权力取向强调个人权力及控制力、归属取向注重社会认同感获得与维护；
公平学说关注资源分配与付出之间的平衡关系

9.5 管理团队

管理团队：
（1）涵盖单个人员而非团队组织；
（2）其核心职能在于解决能力不足、人际冲突或员工流失等问题。
a. 针对能力缺口进行专业培训;
b. 员工离职时：
i. 内部招聘渠道有限；
ii. 避免推卸责任的做法。

冲突管理方法：
以合作与解决矛盾的方式：最为理想的选择。通过综合各方观点及意见，并以开放沟通的方式引导各方达成一致并作出承诺。
若选择妥协与调解，则属于较为被动的应对方式。
缓解矛盾的同时体现出包容态度则是更为积极主动的方式。
若选择撤退与回避，则可能成为最为糟糕的选择。

源为：（最高位的是进程速度；第二位的是重要程度；……最低位的是性格特征）
在项目的初期阶段发生的冲突原因中：重要程度排第一的是进度；其次的是进程速度

在发生分歧的情况下，请让两人先自行解决问题；在双方 attempt 后若问题仍未得到妥善 resolution，则需将 issue 升级并由项目经理负责 intervention；如果问题仍然无法得到 proper handling，则采取 measures 来应对

监控：

9.6 控制资源

只管实物资源。只管东西，不管人。

收尾：/

10. 沟通管理

启动：/

规划：

10.1 规划沟通管理

**输出：沟通管理系统
针对涉及5W1H原则（when, who, where, why, what, how）的信息问题，请选择审查沟通管理系统作为应对措施。
当出现信息失误时，请及时介入并审查相关沟通过关情况。例如：信息传递延迟；向不正确目标传播消息；与关键利益相关者之间的沟通不足；对相关信息产生误解等情形。

沟通过程采用公式： $C = \frac{N(N-1)}{2}$ （其中N代表关系人数量）。项目经理无需额外计算此数值，因其已在团队成员和关系人中计入。

**沟通过程：
（1）互动式的沟通过程强调直接交流，在线或离线形式均可采用。例如，在线讨论、即时通讯等都是常见的互动方式。（2）推试沟通法的特点是发布方主动输出内容（publishing），而受众不受限制（receiving）。这种模式适用于广泛的受众群体。（3）拉式传输（拉接）的方式适用于同一平台或系统内的用户。统一上传至指定平台后，请您自行下载所需文件即可完成操作

对象是信息考沟通；
对象是期望考干系人。

执行：

10.2 管理沟通

作用：生成信息，发布信息。

监控：

10.3 监督沟通

没啥考点

收尾：/

11. 风险管理

启动：/

规划：

11.1 规划风险管理

作用：风险管理的方法论。

概率影响的定义和标准：定义风险的概率和影响

残余风险：采取应对措施后残留的风险可被接受。
次生风险：由采取应对措施引发的风险。

11.2 识别风险

辨识风险的关键工具
SWOT矩阵法（优势、劣势、机会与威胁矩阵法）：通过系统性地评估项目的优劣势及潜在的机会和威胁（SWOT矩阵法），全面识别潜在的风险，并将内部系统可能导致的风险纳入考量范围以提高准确性。
核对清单法的应用重点在于通过回顾以往的经验教训来提升项目管理的有效性。
文件审查：通过对各类文档和管理指示文件等材料来进行深入的风险排查，并结合实时操作规范确保合规性标准的一致执行效果。
因果关系调查：深入探究问题的根本原因及其影响因素，并制定针对性解决方案以避免类似问题再次发生的可能性。
因果关系图谱（因果关系探析方法）：一种用于深入探究问题根本原因及其关联影响因素的可视化工具设计。“这俩的区别就是思维方式上的差异。”

SWOT：Strong优势、Weak劣势、Opportunity机会、Thread威胁

发现了新的潜在威胁，并补充完善了现有的风险管理文档。

11.3 实施定性风险分析

作用：通过概率影响矩阵来确定风险的优先级。
评估风险对主要项目目标的影响以确定哪些风险需要特别关注。

11.4 实施定量风险分析

唯一一个紧急时可以跳过的过程。

定量分析的工具和技术：
○ 敏感度分析——tornado diagram, 仅关注影响因素。
○ 预期货币值评估借助决策树模型, 用于评估不同可能性。
用决策树模型, 在多个备选方案中选择最优策略, 并通过计算各路径的预期价值确定最优路线.
○ 建模模拟——蒙特卡洛模拟利用数学模型评估项目风险及其对目标的影响.

11.5 规划风险应对

风险应对策略：应对的是潜在的风险挑战。

坏风险：
（1）报告：重大问题必须及时汇报；
（2）消除可能性：彻底杜绝风险发生的根源；采取变更措施以达到基准水平；例如延长缺勤3周至补3周（避免仅说明缺勤而未补足）、优化策略、缩减影响范围、取消相关项目等；
（3）转移影响：将威胁的影响转移到第三方身上；例如通过外包服务或购买保险来分散潜在的风险；
（4）减少影响：增加冗余配置以增强抗压能力；例如配备备用设备（如备胎）、延后恢复时间、建立灾备数据系统及灾备机房等基础设施以提升应急能力；
（5）接受：主动承担并建立应急储备体系（包括时间和资金投入）；被动情况下则需应对无关紧要的小干扰因素；
好风险：
（1）报告：
（2）利用最强资源：集中内部最优资源用于解决此类问题；
（3）分配责任给有利第三方：将机会转化为实际成果；
（4）增强内部资源：通过增员、增支或增配工具等方式优化现有配置；
（5）接受：主动或被动两种模式与坏风险类似。

**应急响应策略旨在处理各种挑战。
主要应急方案为方案A。
备用应急方案包括方案B至方案D等。
权变情况时有发生时可采取临时性应对措施。

执行：

11.6 实施风险应对

没考点。

监控：

11.7 监督风险

作用：执行制定的风险应对计划，并持续监控已知潜在风险；发现未知潜在问题并进行分析；验证现有风险管理策略的效果的过程。
发现未知潜在问题并进行分析；核实现有资源能否满足需求；持续监控既定潜在威胁。

监督风险的总体流程：（▼表示提出变更请求）

新风险：
（1）已发生-▼>采取应对措施来处理权变情况，并及时更新相关问题记录（属于问题范畴）。
（2）未发生->按照风险管理流程执行：包括识别潜在风险、进行定性分析、定量评估、制定应对计划、实施应对措施以及监督执行情况。

老风险：
（1）已发生-▼>应急计划-▼>弹回计划。
（2）未发生->实施风险应对->监督风险。

台风、地震、罢工——问题
可能、也许、将——风险

异常停工（比如发起人叫停或其他情况）的解决步骤：（1）停工；（2）移交；（3）总结。

项目风险管理整体思路（P211）
在项目管理过程中进行风险管理阶段划分如下：

规划阶段中的风险管理需包括方法论体系的确立、以及对概率与影响标准的具体定义。
风险识别环节会组织全员参与工作并对潜在问题进行全面梳理。
实施定性分析时会依据概率-影响矩阵确定各风险的优先顺序并进行排序。
在定量分析过程中将使用数学模型对潜在影响进行量化评估。
风险应对规划包括制定应急响应策略并完善相应措施。
风险应对执行阶段需明确责任分工并持续跟踪进展情况。
监督管理中需定期发现新增或变化的风险信息并对原有问题状态进行跟踪评估，
同时确保剩余资源储备满足当前需求

收尾：/

12. 采购管理

启动：/

规划：

12.1 规划采购管理（默认你是甲方PM）

PMP中一般默认你是乙方的PM，但在采购管理中默认你是甲方的PM。

作用：记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

选择购买方式：主要涉及自制或外购的方案分析。
合同类型选择：在项目管理中涉及总价类合同、工料分包合同以及成本补偿类合同的选择。
向哪些人购买：向哪些人购买？通常需要准备并提交采购SOW文件，并了解供应商选择的标准要求。
采购文件分三种：根据项目的不同阶段需求，采用三种不同的采购文件形式：

信息邀请书（招设计方案）
建议邀请书（由谁来协助完成）
报价邀请书

**合同类型的选择：
1.总价类：风险最小的一类合同方案偏向于甲方利益的一方设计。其特点在于规定得比较清楚
（1）固定总价：指总价金额已经确定
（2）总价加激励：双方共同分担风险并分享收益
（3）总价加经济价格调整：该类型的合同跨越的时间周期较长
2.工料合同：具有定单价的特点但没有固定总价方案的选择空间
其显著优势是可以迅速进入施工阶段
3.成本补偿类：这类合同方案对乙方更有利但存在较大风险且利润水平较为固定
其特点是成本分摊范围不够明确
（1）成本加激励：成本与激励金无上限计算方式
（2）成本加奖励：奖励金额由甲方决定是否给予乙方
（3）成本加固定费用：一种较为直接的成本分摊方式
（4）成本加百分比计算法：一般应用于代理商佣金合同而不作为考试重点

SOW（工作说明书；Statements Of Work）：针对项目所需交付的产品与服务；其最终目标是实现客户期望并确保项目成功完成。

执行：

12.2 实施采购

作用：解决招投标 & 签合同的问题。

招投标：投标人会议，形成合同。

投标人会议：

会议何时召开？——作为采购流程的一部分
作用：用于解决疑问；组织相关议题的讨论会议。将所有潜在卖方汇聚在一起解释相关问题，并防止任何投标人得到特殊待遇。

监控：

12.3 控制采购

遇到合同争议时该怎么办——四个步骤：1. 协商阶段；2. 在合同内寻求替代争议解决办法；3. 通过调解程序解决问题；4. 法律程序找法院裁决。

成员告诉你供应商表现有问题怎么办——对标合同检查他们的行为

采购过程中的供应商表现评价：绩效审查，审查与合同是否符合。

收尾：/

13. 干系人管理

启动：

13.1 识别干系人

核查了相关方，并对《相关方 register》进行了更新。

相关方登记册内容：
（1）基本信息：姓名、工作单位及职位、联系方式（电话或邮箱）、项目参与角色等；
（2）评估指标：具体目标（需求）、预期目标（期望），以及潜在对项目成果的影响；
（3）分类管理：依据来源区分内部与外部；内部涉及层级关系（上下级结构）、职责权限（权限范围），外部则由利益相关者及其影响构成。

权力利益方格：通过权利与利益来评估干系人对项目的影响力有多大。
（1）当一个人拥有高的权力并且带来高的利益时，则需要特别关注。
（2）如果一个人拥有较高的权力但带来的利益较低，则应使其感到满意即可；这类通常是与项目关系不大的重要人物。
（3）当一个人拥有较低的权力但却能带来较高的利益时，则应时刻关注其动向；这类通常是项目团队成员或用户。
（4）如果一个人既没有较高的权力也没有较高的利益，则应作为监督人员进行管理。
此模型旨在通过分析干系人的权力大小、合法性以及紧急程度等因素来判断其重要程度；它是识别关键相关方的有效工具，在实际应用中具有重要的指导意义

由项目经理统筹协调各方关系。为了最大化效益，在项目初期进行充分规划与准备工作，在初期阶段积极发掘潜在利益相关者，在项目启动阶段实现对所有关键利益相关者的全面了解与有效管理。

规划：

13.2 规划相关方参与

目的：制定《相关方参与计划》

相关方参与计划内容：涵盖范围不仅限于激励个人或相关机构/实体积极参与特定策略或方法。该计划旨在通过明确的具体措施或手段促进相关方的有效参与决策和执行过程。

沟通方式：
（1）推式
（2）拉式
（3）交互式

执行：

13.3 管理相关方参与

让干系人根据规划来参与项目。

监控：

13.4 监督相关方参与

干系人参与程度评估矩阵：三个维度；其中C(current)-当前维度,D(desire)-目标维度,N(new)-新维度

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一、预测型

4. 项目整合管理

启动：

4.1 制定项目章程

规划：

4.2 制定项目管理计划

执行：

4.3 指导与管理项目工作

4.4 管理项目知识

监控

4.5监控项目工作

4.6 实施整体变更控制【都是重点】

收尾

4.7 结束项目或阶段

5. 项目范围管理

启动：/

规划：/

5.1 规划范围管理

5.2 收集需求

5.3 定义范围

5.4 创建WBS

执行：/

监控：/

5.5 确认范围

5.6 控制范围（或监督范围）

收尾：/

6. 项目进度管理

启动：/

规划：

6.1 规划进度管理

6.2 定义活动

6.3 排列活动顺序

6.4 估算活动所需时长

6.5 制定进度计划

执行：/

监控：

6.6 控制进度（或监督进度）

收尾：/

7. 成本管理

启动：/

规划：

7.1 规划成本管理（怎么花）

7.2 估算成本（花在哪）

7.3 制定预算（花多少）

执行：/

监控：

7.4 控制成本（监督成本）（别瞎花）

收尾：/

8. 质量管理

启动：/

规划：

8.1 规划质量管理（定义标准）

执行：

8.2 管理质量（过程持续改进）

监控：

8.3 控制质量（具体测试和验证）

收尾：/

9. 资源管理

启动：

规划：

9.1 规划资源管理

9.2 估算活动资源

执行：

9.3 获取资源（也叫组建团队）

9.4 建设团队

9.5 管理团队

监控：

9.6 控制资源

收尾：/

10. 沟通管理

启动：/

规划：

10.1 规划沟通管理

执行：

10.2 管理沟通

监控：

10.3 监督沟通

PMP 考点第十三章项目相关方管理

PMP 考点第四章项目整合管理