软件项目管理复习

目录

一、概述

1.1管理是什么？

1.2项目

1.3项目管理的基本概念

1.4项目管理发展历史

1.5软件项目管理及其特点

二、项目经理及组织形式

三、合同计划

3.1项目合同

3.2合同计划

四、需求管理

4.1软件需求定义

4.2软件需求管理过程

4.3需求建模的基本方法

五、软件项目任务分解

5.1任务分解定义

5.2任务分解方法

5.3任务分解的基本步骤

六、成本计划

6.1估算过程概念

6.2估算方法

6.3成本预算

七、软件项目进度计划

7.1进度管理基本概念

7.2任务历时估算

7.3进度计划编排

7.4项目进度模型

八、软件项目配置管理计划

8.1软件项目配置管理基本概念

8.2软件项目配置管理过程

8.3软件项目配置管理计划

九、项目核心计划执行控制

9.1范围管理

9.2时间/成本管理

9.3质量管理

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一、概述

1.1管理是什么？

管理=“管事”+“理人”

1.2项目

• 定义

项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

• PMI的定义

项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。

• 项目包含以下含义

1. 项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求
2. 项目必须在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物理、财力等）在规定的时间内完成任务。
3. 项目任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

• 项目的基本特征

1. 明确的目的性
2. 项目的独特性
3. 项目的时限性
4. 项目的不确定性
5. 项目的冲突性

1.3项目管理的基本概念

1.4项目管理发展历史

1.5软件项目管理及其特点

• PMBOK的5个标准过程组、10个知识领域

5个标准过程组：启动过程组、计划过程组、控制过程组、执行过程组、结束过程组

10个知识领域：项目集成管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理

• 软件项目管理的特征：

软件项目的特点决定了软甲项目管理的特点：

1. 不确定性：软件项目是抽象的，因此软件项目的管理具有不确定性；
2. 独特性：“没有完全一样的项目”，项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义，因此软件的项目管理业具备了一定的独特性；
3. 阶段性：项目的阶段性决定了项目的历时有限，具有明确的起点和终点，当实现了目标或被迫终止时项目结束，因此软件的项目管理具有一定的阶段性。

软件项目管理还有如下这些重要特点，不能忽视：

1. 项目目标不明确，很难量化
2. 项目执行中需求变化频繁
3. 用户分散，分布在企业的不同组织层级和不同地域，协调难度大
4. 使用和维护周期较大，成本不可控因素较多
5. 设计队伍庞大，智力非常密集，对智力资源的协调尤为重要

• 过程管理

过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。

• 敏捷项目管理

敏捷模型的4个核心价值：

• 个体和交互胜过过程和工具；
• 可以工作的软件胜过面面俱到的文档；
• 客户合作胜过合同谈判；
• 响应变化胜过遵循计划。

12个敏捷原则：

1. 我们最优先要做的是通过尽早的，持续的交付有价值的软件来使客户满意；
2. 即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势；
3. 经常性地交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几击到几个月，交付的时间间隔越短越好；
4. 在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作；
5. 围绕被激励起来的个人来构建项目。给他们提供所需要的环境和支持，并且信息他们能够完成工作；
6. 在团队内部，最具有效果并具富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈；
7. 工作的软件是首要的进度度量标准；
8. 敏捷过程提倡可持续的开发速度。责任人，开发者和用户应该能够保持一个长期的，恒定的开发速度；
9. 不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力；
10. 简单——使未完成的工作最大化的艺术——是根本的；
11. 最好的架构，需求和设计出自于自组织的团队；
12. 每隔一定时间，团队会在如何才能更有效地工作方面进行反省，然后相应地对自己的行为进行调整。

二、项目经理及组织形式

• 项目经理的地位

• 是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂
• 项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构，个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。

• 项目经理职业道德

• 对自己的行为承担责任
• 获得一定的资格认可
• 知识的更新和持续的个人发展
• 提高专业威信
• 遵守并鼓励同事遵守行业规范
• 遵守国家的法律

• 项目经理的责任

• 开发计划
• 组织实施
• 项目控制

• 项目组织结构特点

• 临时性
• 目标性

• 项目组织结构的主要类型：
• 职能型

• 优点

1. 可以充分发挥职能部门的资源集中优势；
2. 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用；
3. 便于相互交流，相互支援；
4. 可以随时增派人员；
5. 可以将项目和本部门的只能工作融为一体。

• 缺点

1. 项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标，会忽视项目目标；
2. 资源平衡会出现问题；
3. 权利分割不利于各个职能部门的交流和团队协作；
4. 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利。

• 项目型

• 优点

1. 项目经理对项目可以负全责；
2. 项目目标单一，可以以项目为中心，有利于项目顺利进行；
3. 避免多重领导；
4. 组织结构简单，交流简单，快速。

• 缺点

1. 资源不能共享；
2. 各个独立的项目处于相对封闭比状态，不利于公司政策的贯彻；
3. 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感；
4. 项目组织之间处于分割状态，缺少信息交流。

• 矩阵型

• 优点

1. 专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心；
2. 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源；
3. 既利于项目目标的实现，又利于公司目标方针的贯彻；
4. 项目成员的顾虑减少了。

• 缺点

1. 容易引起职能经理和项目经理权利的冲突；
2. 资源共享也能引起项目之间的冲突；
3. 项目成员有多头领导。

三、合同计划

3.1项目合同

• 项目采购

为了执行项目而从项目团队外部获取产品、服务或者结果的过程

• 合同：合同是具有法律效力的协议

• 双方自愿达成的协议
• 签订者具有相应的法律能力
• 有充分的签约理由
• 具有合法的目的

• 合同的类型

• 总价合同

1. 固定总价合同
2. 总价加激励费用合同
3. 总价加经济价格调整合同

• 成本补偿合同

1. 成本加固定费用合同
2. 成本加激励费用合同
3. 成本加奖励费用合同

• 工料合同

3.2合同计划

• 明确如何进行委托、委托什么项目、何时进行、费用如何等
• 选择需要的合同类型，采用的招标方式、合同形式等。

四、需求管理

4.1软件需求定义

软件需求是指用户对软件的功能和性能的要求

4.2软件需求管理过程

• 需求获取的方法

• 面对面的沟通
• 电子邮件问答表
• 电视电话会议访谈
• 需求专题谈论会
• 自行搜集需求

• 需求分析

需求分析是为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，是对需求的抽象描述

4.3需求建模的基本方法

• 原型方法

原型分析方法是通过不断评价原型来确定需求的方法

• 结构化分析法

是一种自顶向下逐步求精的分析方法

数据流图（DFD）：

数据字典：

• 面向对象的用例分析法

• 基于面向对象的情景分析方法
• 从用户角度出发考虑的功能需求
• 用例是系统向用户提供一个有价值的结果的某项功能

• 功能列表法
  
  

五、软件项目任务分解

5.1任务分解定义

任务分解过程：将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作

任务分解结果：WBS（Work Breakdown Structure：任务分解结构）

• WBS

• WBS是对项目由粗到细的分解过程
• 面向交付成果的
• WBS它组织并定义了整个项目范围

• 图表形式的WBS
• 清单形式的WBS

• 工作包（Workpackages）

• WBS的最低层次的可交付成果
• 工作包应当由唯一主体负责

5.2任务分解方法

• 类比
• 模板参照
• 自上而下
• 自下而上

5.3任务分解的基本步骤

• 任务分解的基本步骤

1. 确认并分解项目的组成要素（WBS编号）
2. 确定分解标准
3. 确定分解是否详细
4. 确定项目交付成果（可以编制WBS字典）
5. 验证分解的正确性

• 检验分解结果的标准

• 最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件
• 最底层要素是否有重复性
• 每个要素是否清晰完整定义
• 最底层要素是否有定义清晰的责任人
• 是否可以进行成本估算和进度安排

六、成本计划

6.1估算过程概念

• 软件规模单位

• LOC（Loc of Code）：源代码长度的测量
• FP（Function Point）：用系统的功能数量来测量
• 人月
• 人天
• 人年

• 软件项目成本

• 完成软件规模相应付出的代价
• 待开发的软件项目需要的资金
• 人的劳动的消耗所需要的代价是软件产品的主要成本

• 软件规模和软件成本的关系

• 规模是成本的主要因素，是成本估算的基础
• 有了规模就确定了成本

6.2估算方法

• 代码行估算法

从软件程序量的角度定义项目规模

• 与具体的编程语言有关
• 分解足够详细
• 有一定的经验数据（类比和经验方法）

优点：代码是所有软件开发项目都有的“产品”，而且很容易计算代码行数

缺点：

1. 对代码行没有公认的可接受的标准定义
2. 代码行数量依赖于所用的编程语言和个人的编程风格
3. 在项目早期，需求不稳定、设计不成熟、实现不确定的情况下很难准确地估算代码量
4. 代码行强调编码的工作量，只是实现阶段的一部分

• 功能点估算法

• 与实现的语言和技术没有关系
• 用系统的功能数量来测量其规模
• 通过评估、加权、量化得出功能点

功能点公式：FP=UFC*TCF

• UFC：未调整功能点计数

1. 外部输入：给软件提供面向应用的数据的项（如屏幕、表单、对话框、空间、文件等）；在这个过程中，数据穿越外部边界进入到系统内部。
2. 外部输出：向用户提供（经过处理的）面向应用的信息，例如，报表和出错信息等。
3. 外部查询：一个输入引出一个即时的简单输出，没有处理过程。
4. 外部接口文件：外部接口文件是用户可以识别的一组逻辑相关数据，这组数据只能被引用。用这些接口把信息传送给另一个系统。
5. 内部逻辑文件：用户可以识别的一组逻辑相关的数据，而且完全存在于应用的边界之内，并且通过外部输入维护，是逻辑文件的数目。

• TCF：技术复杂度因子

• 用例点估算法

用例点估算方法的基本步骤：

1. 计算未调整的角色的权值UAW=角色数量*相应权值
2. 计算未调整的用例的权值UUCW=用例数量*相应权值
3. 计算未调整的用例点UUCP=UAW+UUCW
4. 计算技术因子TCF
5. 计算环境因子TEE
6. 计算调整的用例点UCP=UUCPTCFECF
7. 计算工作量=UCP*PF

• 类比（自顶向下）估算法

估算人员根据以往的完成类似项目所消耗的总成本（或工作量），来推算将要开发的软件总成本（或工作量），然后按比例将它分配到各个开发任务单元中

• 优点：关注系统级别；有效率
• 缺点：不够详细的基础；稳定性差

类比估算法的步骤：

1. 获取以前类似项目详细的规模、工作量和成本结果数据
2. 比较新项目和以前相似项目的规模
3. 根据新项目相对旧项目的比例估算其规模
4. 根据新项目规模相对于旧项目规模的情况计算工作量估算值
5. 检查两个项目中的假设是否一致

• 自下向上估算法

定义：利用任务分解图（WBS），对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。

• 优点：有更详细的基础；更加稳定；能培养个人的责任感
• 缺点：可能忽略系统级别成本；需要更多的投入

• 参数估算法

定义：

• 通过项目数据，进行回归分析，得出回归模型
• 通过参数模型估算（规模）成本的方法

使用条件：

• 具有良好的项目数据为基础
• 存在成熟的项目估算模型

特点：

• 比较简单，而且也比较准确
• 如果模型选择不当或者数据不准，也会导致偏差

规模成本模型：

面向 LOC 驱动的

• Walston-Felix(IBM)

E= 5.2*(KLOC)^0.91

• Balley-Basili

E=5.5+0.73*(KLOC)^1.16

• COCOMO

E=3.2*(KLOC)^1.05

• Doty

E=5.288*(KLOC)^1.047

面向 FP 驱动的

• Albrecht and Gaffney

E=-12.39+0.0545FP

• Matson,Barnett

E=585.7+15.12FP

• 专家估算法

• 优点：用验证进行客观的修正；代表性，交互性，意外情况的评估
• 缺点：用过去的而非未来的事情来进行修正

• 组织者确定专家，这些专家互相不见面
• 组织者发给每位专家一份软件规格说明
• 专家以无记名对该软件给出3个规模的估算值

1. 最小ai
2. 最可能的mi
3. 最大bi

• 组织者计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6
• 如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例如：15%），则需重复上述过程
• 最终可以获得一个多数专家共识的软件规模：E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专家）

6.3成本预算

• 成本估算是将项目的总成本按照项目的进度分摊到各个工作单元中去
• 成本预算的目的是产生成本基线

分配项目成本预算包括三种情况：

1. 给任务分配资源成本
2. 给任务分配固定资源成本
3. 给任务分配固定成本

七、软件项目进度计划

7.1进度管理基本概念

进度的定义：进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表

任务的定义：确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动

• 项目任务的关联关系

• 项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系
• 根据这些关系安排任务之间的顺序

• 任务之间关联关系的依据

• 强制性依赖关系
• 软逻辑关系
• 外部依赖关系

进度管理图示：

1、网络图

• 网络图是活动排序的一个输出
• 展示项目中各个活动以及活动之间的逻辑关系

• PDM图例

1. 构成PDM网络图的基本特点是节点
2. 节点表示活动
3. 用箭头表示个活动（任务）之间的逻辑关系
4. 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。

• ADM图例

1. ADM也称为双代号项目网络图
2. 在ADM网络图中，箭线表示活动（任务）
3. 两个代号唯一确定一个任务
4. 代号表示前一任务的结束，同时也表示后一任务的开始。

• ADM图例——虚活动

• 为了定义活动
• 为了表示逻辑关系
• 不消耗资源的

• 

2、甘特图

3、里程碑图

里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可交付成果的完成。

4、资源图

7.2任务历时估算

1、定额估算法

T=Q/(R*S)

• T:活动历时
• Q:任务工作量
• R:人力数量
• S:工作效率（贡献率）

2、经验导出模型

D=a*E^b

• D：进度（以月为单位）
• E：工作量（以人月为单位）
• a：2-4之间
• b：1/3左右（依赖于项目的自然属性）

建议掌握的模型：

• Walston-Felix模型：D=2.4*E^b
• 基本COCOMO：D=2.5*E^b

3、CPM（关键路径法估计）

• 确定项目网络图
• 每个任务又单一的历时估算
• 确定网络图中任务的逻辑关系
• 关键路径是网络图中最长的路径
• 关键路径可以确定项目完成时间

4、PERT（工程评估评审技术）

• （Program Evaluation and Review Technique）利用网络顺序图逻辑关系
• 项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性
• 加权算法估算人物历时
• 利用网络图逻辑关系，确定路径、项目历时

• 工程评估评审技术-加权算法

• 它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计
• 采用加权平均得到期望值E=(O+4M+P)/6
  • O是最小估算值：乐观（Optimistic）
  • P是最大估算值：悲观（Pessimistic）
  • M是最大可能估算（Most Likely）

• PERT的风险指标

• 标准差δ=(最大估算值-最小估算值)/6
• 方差δ²=[(最大估算值-最小估算值)/6]²

5、基于承诺的进度估计

• 要求开发人员作出进度承诺
• 不进行中间的工作量（规模）估计

优点：

• 有利于开发者对进度的关注
• 有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂

缺点：易产生较大的估算误差

6、Jones的一阶估算准则

• 幂次表
  

• 估算项目功能点

• 从幂次表中选择合适的幂次将功能点升幂

7.3进度计划编排

1、关键路径法

关键路径：

• 时间浮动为0的路径
• 网络图中最长的路径
• 关键路径是决定项目完成的最短时间
• 关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟
• 关键路径可能不止一条

基本概念：

• 最早开始时间（ES）
• 最晚开始时间（LS）
• 最早完成时间（EF）
• 最晚完成时间（LF）
• 浮动时间：浮动时间是一个任务的机动性，它是一个任务在不影响其它任务或者项目完成的情况下可以延迟的时间量
• 总浮动（TF）：在不影响项目最早完成时间的前提下，一个任务可以延迟的时间
• 自由浮动（FF）：在不影响后置任务最早开始时间的前提下，一个任务可以延迟的时间
• 超前
• 滞后

正推法：按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法

1. 确定项目的开始时间
2. 从左到右，从上到下
3. 计算每个任务的最早开始时间ES和最早完成时间EF：
   1. 网络图中第一个任务的最早开始时间是项目的开始时间；
   2. ES+Duration=EF
   3. EF+Lag=ES（s）
   4. 当一个任务有多个前置任务时，选择前置任务中最大的EF加上Lag作为其ES

逆推法：按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法

1. 确定项目的结束时间
2. 从右到左，从上到下
3. 计算每个任务的最晚开始时间LS和最晚完成时间LF
   1. 网络图中最后一个任务最晚完成时间是项目的借书时间
   2. LF-Duration=LS
   3. LS-Lag=LF（p）
   4. 当一个任务有多个后置任务时，选择其后置任务中最小LS减Lag作为其LF

2、时间压缩法

定义：时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法

• 应急法——赶工

• 在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路径上的关键活动历时的方法
• 赶工也称为时间-成本平衡方法

进度压缩单位成本方法：进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/（正常进度-压缩进度）

例如：

• 任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万
• 进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周
• 如果压缩到6周的成本是：5.6万

• Charles Symons方法

进度压缩因子=压缩进度/正常进度

压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子

• 平行作业法——快速跟进

在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动

3、管理预留

定义：管理预留是一项加在项目末端的人为任务

4、资源平衡

资源优化配置，形成最有效的利用资源

• 使资源闲置的时间最小化
• 尽量避免超出资源能力
• 工期不能加长

5、敏捷计划

7.4项目进度模型

软件项目进度问题（Software Project Scheduling Problem，SPSP）模型是在给定的项目任务工作量及其关系和资源限制下，对项目确定合适的人员安排，以保证项目的时间最短、成本最小。

八、软件项目配置管理计划

8.1软件项目配置管理基本概念

• 配置管理简述

• 记录软件产品的演化过程
• 得到精确的产品配置
• 最终保证软件产品的完整性、一致性、追溯性、可控性

• 配置管理三要素

• 配置管理的主要内容
  • 配置项
  • 变更控制
  • 配置审计
  • 配置状态发布
• 配置管理计划
• 配置管理工具

• 配置管理的主要功能

1. 版本管理
2. 变更管理
3. 其他

• 基线定义

• 基线提供了软件生存期中各个开发阶段的一个特定点
• 一个（些）配置项形成并通过审核，即形成基线
• 基线标志开发过程一个阶段的结束和里程碑
• 基线修改需要按照正式的程序执行

• 软件配置控制委员会

1. 评估变更
2. 批准变更申请
3. 在生存期内规范变更申请流程
4. 对变更进行反馈
5. 与项目管理层沟通

8.2软件项目配置管理过程

1、配置项标识、跟踪

• 将软件项目中需要进行控制的部分拆分成SCI
• 建立唯一的标识
• 建立相互间的对应关系，进行系统的跟踪和版本控制

2、配置管理环境建立

3、基线变更管理

4、配置管理审计

• 配置管理过程审计
• 基线审计

5、配置状态统计

• 被批准的配置项
• 变更请求的数量
• 配置项的所有请求的变化状态
• 配置项所有被批准的变更实现状态
• 配置管理系统以及SCCB在运作中发生异常的次数等等

6、配置管理计划

8.3软件项目配置管理计划

• 配置管理计划大纲

• 人员职责（确定SCCB等）
• 配置项定义
• 基线定义
• 版本控制
• 定义变更控制系统

• 常用的配置管理的工具

1. SVN
   • 优点：
     • 集中式管理，管理方式在服务端配置好，客户端只需要同步提交即可，使用方便，操作简单，很容易就可以上手。
     • 在服务端同意控制好访问权限，利用代码的安全管理
     • 所有的代码以服务端为准，代码一致性高
   • 缺点：
     • 所有操作都需要通过服务端进行同步，这会导致服务器性能要求比较高
     • 分支管理不灵活
     • 需要联网
2. Git
   • 优点：
     • 适合分布式开发，强调个体
     • 公共服务期压力和数据量都不会太大
     • 速度快、灵活
     • 任意两个开发者之间可以很容易的解决冲突
     • 可以离线工作
   • 缺点：
     • 没有严格的权限控制，一般是通过系统设置文件的读写权限来做权限控制
     • 工作目录只能是整个工作目录
     • 上手相对难一些，需要经过学习

九、项目核心计划执行控制

9.1范围管理

9.2时间/成本管理

1、图解控制法

• 进度甘特图
• 资源图
• 费用曲线

2、挣值分析法

输入：

1. BAC（Budget At Completion）预算总值（估算结果）
2. TAC（Time At Completion）预计完成时间
3. BCWS（Budgeted cost of work scheduled）计划工作成本
4. ACWP（Actual cost of work performed）实际工作成本
5. BCWP（Budgeted cost of work performed）已获值（已完成工作的预算成本）

输出：

1. 进度差异：SV（Scheduled Variance）=BCWP-BCWS
   1. =0：按照计划进度进行
   2. <0：进度落后
   3. >0：进度超前
2. 成本差异：CV（Cost Variance）=BCWP-ACWP
   1. =0：按照计划预算进行
   2. <0：超出预算（ppt上有误，已修改）
   3. >0：低于预算
3. 进度效能指标SPI（Scheduled Performance Index）=BCWP/BCWS
   1. =1：按照计划进度进行
   2. <1：落后于计划
   3. >1：超前于计划
4. 成本效能指标CPI（Cost Performance Index）=BCWP/ACWP
   1. =1：按照计划进预算进行
   2. <1：超出预算
   3. >1：低于预算
5. 预测项目完成成本EAC（EStimate At Completion）=BAC/CPI
6. 预测项目完成时间SAC（Schedule At Completion）=TAC/SPI

3、敏捷进度控制

9.3质量管理