PMP 备考知识点集锦

一、常考概念

• 德尔菲技术——德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的项目议题征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。 几个关键字：专家、匿名、多伦、趋向一致。

• 敏感性分析——敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。 它有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图。

• 蒙特卡洛模拟——基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布。

• RACI——责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义干系人在项目活动中的参与状态。

• 滚动式规划——一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。

• 趋势分析——检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进行对比。

• 预期货币价值分析——当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术。常在决策树分析中使用。

• 团队建设五个阶段：

• 形育阶段. 在这一时期, 团员之间逐渐相互了解, 并对项目的背景及各自承担的正式角色与职责有了清晰的认识. 团员们倾向于按照自身节奏发展, 并不急于公开自己的想法.

• 涨落时期. 在这一时期, 团员们开始着手开展工作, 制定技术方案并探讨项目管理的方法. 如果团队成员无法以开放的态度接纳不同的意见, 可能会导致团队氛围失衡.

• 规范期. 在规范期, 团员们逐渐加强协作关系, 并调整自身的habits and behaviors to better support the team's goals and maintain cohesive teamwork.

• 成熟期. 进入成熟期后, 团队成员之间的依赖性增强, team operates in a structured manner with clear communication channels and efficient problem-solving.

• 解散时刻. 在解散时刻,A/C全部完成之后释放成员. 通常情况下, 解散会在A/C完成后进行; 或者在项目进入最终评估环节（见4.6节）时结束.

二、易混淆知识点

1、进度压缩——赶工和快速跟进

赶工	增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。
快速跟进	将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。

2、镀金和范围蔓延

镀金	指在定义范围的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。
范围蔓延	未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的（未走正常的变更控制流程）产品或项目范围的扩大。

3、确认范围、质量控制、质量保证

确认范围	正式验收已完成的项目可交付成果的过程。使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
质量控制	监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。侧重检查做得好不好。其通常先于确认范围，但也可以与确认范围同时进行。
质量保证	审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。宏观上对过程进行改进。而不是具体对某个问题进行检查。

4、项目章程和项目范围

项目章程	范围说明书
项目目的或理由	产品范围描述（渐进明细）
可测量的项目目标和相关的成功标准	项目可交付成果
总体要求	验收标准
概括性的项目描述、产品特性	项目除外责任（项目边界）
总体里程碑进度计划	项目制约因素
总体预算	项目假设因素
项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论）
委派的项目经理及其职责和职权

5、项目管理计划和项目文件

项目管理计划	项目文件
变更管理计划	活动属性	项目人员分派
沟通管理计划	活动成本估算	项目工作说明书
配置管理计划	活动持续时间估算	质量核对单
成本基准	活动清单	质量控制测量结果
成本管理计划	活动资源需求	质量测量指标
人力资源管理计划	协议	需求文件
过程改进计划	估算依据	需求跟踪矩阵
采购管理计划	变更日志	资源分解结构

| 范围基准

1. 项目范围说明书
2. WBS
3. WBS词典

| 预测

1. 成本预测
2. 进度预测

资源日历
需求管理计划	问题日志	进度数据
风险管理计划	里程碑清单	卖方建议书
进度基准	采购文件	供方选择标准
进度管理计划	采购工作说明书	干系人登记册
范围管理计划	项目日历	团队绩效评价

干系人管理方案 | 项目协议书
资金使用规划 | 进度安排表
关键路径图 | 绩效数据统计
实时监控记录 | 月度评估总结

三、重要图表

1. 组织结构对项目的影响

项目特征 组织结构	职能型	矩阵型	项目型
弱矩阵	平衡矩阵	强矩阵
项目经理的职权	很少或没有	有限	少到中	中到大	大到几乎全部
可用的资源	很少或没有	有限	少到中	中到多	多到几乎全部
项目预算控制者	职能经理	职能经理	职能经理与项目经理	项目经理	项目经理
项目经理的角色	兼职	兼职	全职	全职	全职
项目管理行政人员	兼职	兼职	兼职	全职	全职

权力的解释及来源

权力	解释	来源	好坏顺序	适用人员
专家权力	作为技术或管理方面的专家而产生的权力	个人	最好	任何人
奖励权力	给予奖励的权力，通常与正式权力相连	职位	较好	下属
正式权力	也称为合法权力或职位权力，项目经理的正式权力往往是不足的	职位	一般	下属

参照权力（感召权）也被称作象征权能，在项目实施过程中项目经理通过向其汇报层级中更高职位者的（领导层成员）进行（传达权能），从而赋予团队成员（个人）在项目决策中的参与权能。
对于强制权能而言，则被称为制约权能，在项目执行过程中当出现违背既定目标的行为时，则需对其实施相应的（制约措施）。这种权能形式通常与其直接汇报的（人员角色）相关。

质量管理7工具

工具	解释
因果图	又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
流程图	也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
核查表	又称计数表，是用于收集数据的查对清单。
帕累托图	一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的可能观察结果。
直方图	一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。
控制图	确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。
散点图	又称相关图，标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y相对于自变量X的变化。

消极风险及应对策略

规避	改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避
转移	把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移包括保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同把某些具体风险转移给另一方
减轻	把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响，比风险发生后再设法补救，往往要有效得多。减轻措施的例子包括：采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，或者选用比较稳定的供应商。它可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如，在系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响
接受	项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只需要记录本策略，而不需要任何其他行动；待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险

积极风险及应对策略

开拓	旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本
分享	把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益
提高	提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源
接受	当机会发生时乐以利用，但不主动追求

冲突的七种来源及排序

1、进度计划	项目任务的进度安排、任务的排序和时间选择存在不同意见
2、工作优先级排序	对项目各工作的优先顺序意见不一致
3、资源稀缺	资源的匮乏，包括人力资源的不足，导致人们对资源分配有不同的意见
4、技术观点	对有关技术问题意见不一致，以及在观念和执行之间进行权衡上存在不一致意见
5、行政程序	在如何管理项目的问题上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突
6、成本	对应该花多大代价做一个事情有不同意见
7、个性	人与人个体之间的差异、人际关系方面的冲突

冲突的五种解决方法

撤退/回避	从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或将问题推给其他人员解决。
缓和/包容	强调一致而非差异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解	为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。
强迫/命令	以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。
合作/解决问题	综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。

项目生命周期中典型的成本与人力投入水

1. 随项目时间而变化的变量影响

1. 干系人权力/利益方

11.成本组

、四、计算公式汇总

1. 三点估算

考虑到估算过程中的不确定性因素和潜在风险的存在，有助于增强活动持续时间估算的准确性。这一方法起源于计划评审技术（PERT）。PERT方法采用三个评估指标来确定活动持续时间的大致范围。

最可能时间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）、期望持续时间（tE）

三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3

贝塔分布（源自传统的PERT技术） tE = (tO + 4tM + tP) / 6【此为常用的三点估算公式】

标准差（SD-Standard Deviation）=（tP- tO）/6

方差：每个活动的标准差的平方，求和，开平方。

1. 正态分布计算

EV±SD	68.26%
EV±2SD	95.46%
EV±3SD	99.73%

时间参数计算

核心知识点包括：前导图（PDM）、箭线图（ADM）等经典工具；其中涉及的关键方法有关键路径法、关键链法等；在项目管理中需要掌握的概念包括总浮动时间、自由浮动时间等；此外还需要了解正向推算与逆向推算的方法；这些概念主要关注的是作业的先后顺序差异及其影响

前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS；

关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间。

关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。

向关键路径要时间，向非关键路径要资源

进度压缩两种方法：赶工、快速跟进

关键链法是一种基于有限资源用于调整项目进度计划的进度网络分析工具。首先找出项目的关键路径；然后在受限资源的情况下运用网络图进行调整以确定关键链条。这种方法会预留出一段缓冲时间。

PMMP考试常考的两个浮动时间

总浮动时间

1. 在不影响总工期时，活动所拥有的余量
2. 其总的浮动时间为两者之间的差距

自由浮动时间

1. 是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量
2. 对于有紧后活动的活动，其自由浮动时间等于所有紧后活动最早开始时间减本活动最早完成时间所得之差的最小值
3. 对于没有紧后活动的活动，也就是以网络计划终点节点为完成节点的活动，其自由浮动时间等于计划工期与本活动最早完成时间之差

项目浮动时间

项目的时差范围指的是一个项目可以延后完成而不影响客户或管理层设定的目标的时间

因为活动的自由浮动时间是其总浮动时间的一个组成部分，在总浮动时间为零的情况下（即...），自由浮动时间必然为零。因此，在这种情况下无需单独进行计算。

练习：

1. 关键路径是什么？
2. 活动B的总浮动时间是多少？其自由浮动时间又是多少？
3. 活动E的总浮动时间和其自由浮动时间分别是什么？

第一步：使用三点估算，计算每个活动的期望时间；(tO + 4tM + tP) / 6

第二步：正推法，求得每个活动的最早开始时间；

第三步：反推法，求得每个活动的最迟开始时间；

第四步：求得关键路径，以及各活动的总浮动时间、自由浮动时间。

主要工作线依次为A-C-F-H-J序列，在整个项目计划中所占持续时间共计20个时间单位。
项目中的活动B具有总的 floats 3个时间单位，并且其自由 float 为零。
值得注意的是，在项目安排中特别关注的重点活动E不仅拥有 totals float 达到了4个时间单位，并且其自由 float 同样维持在4个时间单位。

• 挣值管理(EVM)

1、基本指标:

EV(BCWP) :实现价值，实际完成工作的预算费用

PV(BCWS) :计划价值，计划完成工作的预算费用

AC(ACWP) :实际费用

BAC :完工预算，项目总的估算费用

BDAC: 基准完工工期

2、差异分析:

CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支)，CV=EV-AC

SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后)，SV=EV-PV

3、绩效分析:

CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约，反之则为费用超支)，CPI = EV/AC

SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前，反之则为进度落后)，SPI = EV/PV

4、趋势预测:

ETC:完工尚需费用预算

基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV

基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时):ETC = (BAC-EV)/CPI

EAC:完工总费用预算

使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC

使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV)

使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)****

使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPISPI)*

VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EAC

EDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI

5、估算EV的方法:

• 自下而上的统计法.

• 公式估算法:

50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).

20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守).

0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的).

6、EVT绩效指数的解读:

基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:

*注: 根据经验，在项目初期阶段，CPI 和 SPI 通常不够稳定。这是因为用于计算 CPI 和 SPI 的 AC 与 PV 数值相对较小。其中 EV 被视为估计值，并采用 50/50 规则进行报告。然而需要注意的是，在项目进展至大约 20% 时，CPI 与 SPI 会趋于稳定。

组态	状况	造成状况可能原因

| 1 | CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. | 项目团队的绩效水平差
测量绩效的费用基准不合理 |

2	CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前.	赶工

| 4 | CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. | 项目团队的绩效水平高
测量绩效的费用基准不合理 |
|5|CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致|管理控制的终极目标|

折旧法

举例： 某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.

1、直线折旧法(SLD)： 在设备使用期内等值计算折旧费。

年折旧率＝（1-预计净利残值率）/预计使用年限×100％

年折旧额＝ 固定资产原值*年折旧率

举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6%

年折旧额＝ 10000*19.6%=1960元

2、加速折旧法（AD）： 在设备使用的前期阶段采用较高的折旧费用；随着时间推移逐渐减少。

1. 双倍余额递减法(DDB)：

年折旧率＝2/折旧年限*100％

年折旧额＝固定资产原值*年折旧率

举例计算：年折旧率＝ 2/5*100%＝40%

1年折旧额＝ 10000*40%=4000元

2年折旧额＝ (10000-4000）*40%=2400元

3年折旧额＝ (6000-2400)*40%=1440元

从第四年起改按直线法计算折旧

4、5年折旧额＝ (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元

1. 年数总和法(SQY)：

年折旧率＝ 尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100％

年折旧额＝ (固定资产原值－预计净残值）×年折旧率

举例计算：1年折旧率＝ 5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33%

1年折旧额＝（10000-200）*33.33%=3266.67元

年份	年折旧率	年折旧额
1	33.33%	3266.67
2	26.67%	2613.33
3	20.00%	1960.00
4	13.33%	1306.67
5	6.67%	653.33

*加速折旧作为一种可靠且稳定的会计处理方式，在相关企业的税务效果上表现良好（在前期承担较高的折旧费用……）

1. 合同

(一）、合同类型 ：

1. 手续费（Fee）也可称为服务费：是指买方在补偿了卖方的成本后支付给卖方的额外报酬，也可以被视为卖方才实现其毛利润（Profit）的过程。
2. 作为促进各方达成目标的有效手段：激励（Incentives）作为促进各方达成目标的有效手段，在执行过程中有助于实现各方目标的一系列策略；能够引导各方从相互关心的角度出发进行决策。

1、固定价合同（FP）

• 固定总价或者总包合同（FFP）：卖方需承担全部的风险，并致力于降低工程成本以实现最大的经济效益。
  • 固定总价加激励合同（FPIF）：基于固定的总价，在项目执行过程中通过约定的方式计算和分配利润差额。

本项目的预期目标成本约为2, 万；预期总费用约为 千；双方的风险分担比例设定在7:3；项目预算上限定于 万。在以下两种情况下：

• 情况一的实际成本估算值确定于 万。
• 情况二的实际成本估算值确定于 万。
  买方需承担的总金额及佣金计算方式将在下文详细说明。

情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200

卖方的佣金：19200-16000＝3200

情况2：买方支付总价：只支付最高价24000，因为实际成本25000高于最高价24000.

卖方的佣金：24000-25000＝-1000.

2、成本报销(CR)

• 以成本为基础追加奖励的合同（CPIF）： 该合同的付款额基于成本并追加一定比例的奖励。其中追加的部分依据实际发生成本与预期目标之间的差距来确定。

举例

举例

情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200

情况2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500

• 成本加固定费合同（CPFF）： 合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。

合同的预算成本为2万元人民币（￥2,000），固定支出为2,847元人民币（￥2,847）。其中一种情况为情况1：实际成本为16,343元人民币（￥16,343）。另一种情况为情况2：实际成本达到39,878元人民币（￥39,878）。买方需支付的总金额计算方式如下：

情况1：买方支付总价：16000+2000＝18000

情况2：买方支付总价：25000+2000＝27000

**成本加成本百分成合同（CPPC）：**以实际发生成本为基础的一种佣金计算方式。由于佣金与成本呈正相关关系，在这种模式下卖方难以通过控制佣金水平来实现成本效益管理。在许多经济和社会环境中该种合同形式受到限制并被禁止使用。

合同预计的成本为2万元，
费用占实际成本的1\%。
若实际成本为16\, 万元，
则情况二的实际成本为25\, 万元。
买方应支付的总价计算如下：

情况1：买方支付总价：16000+16000*10%＝17600

情况2：买方支付总价：25000+25000*10%＝27500

• 成本加价合同(CPF)： 合同付款基于成本上浮佣金；当佣金按成本的比例计算时，则称其为CPPC合同。

3、时间材料(T &M)

该种计价方式具有灵活性的时间材料合同（T &M），既可以被称作工料合同时期性计价方案或是采用单价形式进行结算的总价合同时

举例： 10小时*10元/小时＝100元。

（二）、合同类型选择

1. 固定价格合同： 适用于工作范围说明（SOW）详细且准确地描述了所有的工作内容的情况。当预期的变化可能性较小且幅度有限时，则建议采用此合同形式；否则应考虑其他类型的合同。

成本报销合同 适用于具有充足行业经验的买方，并负责管理卖方相关事宜；若不具备上述条件，则不宜选用。

3、行业惯例： 遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。

（三）、合同类型与风险

固定价合同由卖方承担风险，而成本加百分比合同则由买方承担风险。

• 决策树分析

1. 沟通渠道数

潜在沟通渠道的总数等于n(n−1)/2；具体而言,n代表参与 dry的关系数量. 在一项涉及 10 个干系人的项目中,则可得出其潜在通信渠道的数量为 45 条.

请注意，此处的N包括了项目经理本人。

1. 自制或外购分析

确定是租赁还是用于项目执行的设备。每天的租赁费用为50美元。租金每日20美元，并附加一次性费用3,000美元。在什么日期之后租赁比购买更为经济？

解析：自制或外购分析的延伸-租借或租赁，假设阀值为X，由此得出50X=20X+3000，X=100。

故0-100天内，选择租借。

100天以上，选择租赁。

1. 净现值、回收期、回报率

现值（Present value）表示为资金按基准年折算后的数值，在金融领域也被称作贴现值或未来价值的当前形态。它表示为未来现金流量按适当折现率计算得到的价值。

现值(PV)：PV=FV/(1+K)n ，FV指将来值，k代表投资的利率，n代表年数。

净现值NPV是指一个项目预期产生的现金流经过贴现后折算至初始投资时点的价值与初始投资成本之间的差额。对于那些带来正向净现值（NPV>0）项目的投资而言，在其他条件相同的情况下能够为企业创造价值；而对于那些拥有负向净现值（NPV<0）的投资而言，则可能损害企业的价值。

净现值指标（NPV）：其计算公式为NPV=\sum \frac{(CI- CO)}{(1+i)^n}其中CI代表各期经营活动产生的现金流入量CO则为各期经营活动产生的现金流出量i既为折现率也作为基准收益率使用而n则指项目投资周期内的年份数目

价值分析 （VA）：V(价值)＝F(功能)/C(成本)

运营利润 ：收入-（直接成本+间接成本）

运营资本 ：当前的资产-当前的债务

该指标用于计算：将预期收入与预期成本相除。此指标衡量的是相对于成本的预期收益，并不仅限于利润。最佳值为1以上时表示预期收益超过预期成本。

内部收益率 （IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。

投资回收期 是用来定义为多长时间能把项目投资收回来，并且通常情况下是项目建设期与项目投产后累计运营利润达到投资金额所需的总时间。

投资回报率指标是指项目的年均运营收益与其投资额相比（运算期年均净收益/投资总额）。其数值越大越好。

计算投资回报率时，则需关注从项目投产持续至产品报废期间的所有收益情况。这一特征与计算投资回收期的方式存在显著差异。值得注意的是，在静态投资回报率中并不涉及资金的时间价值特性

五、人际关系技能

项目经理依靠项目团队和其它相关方来达成目标。优秀的项目经理应在技术能力、人际交往能力和知识技能等多个方面保持平衡状态，并以此为基础准确把握局势并妥善处理可能出现的问题。本附录旨在阐述若干关键的人际关系技巧。

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1. 领导力

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1. 团队建设

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1. 激励

1. 沟通

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1. 影响力

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1. 决策

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1. 政治和文化意识

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1. 谈判

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1. 建立信任

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1. 冲突管理

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1. 教练技术

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1 领导力

涉及团队成员的技能促使他们为了共同目标而参与，在团队协作的方式下运行组织。
通常认为, 成功的领导者能够激发团队合作, 并推动组织达成目标。
成功领导者区别于失败者的关键在于是否能赢得他人的尊重而非表现出畏惧或服从。
尽管如此, 在项目初期尤其需要这种领导能力, 因为这个时候, 需要与项目参与者沟通他们的愿景, 并激励他们取得优异成绩。

在项目管理中,领导层需要确立并维护组织目标和发展方向,同时确保信息流通的有效性；此外,领导层还需培养员工之间的信任关系,并定期开展 team building 活动；同时,领导层不仅要指导团队工作并对进度进行监督,还需对团队绩效与项目成果进行评估。

2 团队建设

团队建设旨在促进一组人围绕着目标一致而合作。优秀的领导能力与有效的团队建设能够促进组织成员之间的协作。

团队建设活动包含具体环节（如设定目标、明确角色职责与程序安排）以及过程环节（如通过沟通协调加强人员互动、妥善管理冲突以及激发积极性等）。要营造良好的工作氛围，则需妥善处理项目中的问题，并将其视为集体事项来探讨解决而非仅针对个人进行指责。此外还可以采取以下措施来进一步加强团队建设：获得高层管理者的支持、激发每位成员的责任意识、引入适当的奖励机制与道德规范、增强归属感、有效管理冲突以及促进开放性沟通等。

team building is of significant importance during the initial phase of a project and should be continuously conducted throughout the entire project duration. The changes in the project environment are unavoidable. To effectively manage these changes, organizations should continue to develop team building initiatives or integrate new content into existing ones. Effective team building will foster mutual trust, enhance quality information exchange, improve decision-making, and ensure effective project management.

3 激励

项目团队由多元化的背景、多元化的期望及个性化的目标组成。项目的全面成功基于项目团队责任感的体现，这与团队成员的激励程度直接关联。

项目环境中的激励措施需要营造出一种氛围，在确保实现既定目标的同时, 尤其要关注个人最为重视的关键点。这些关键点包括: 提升工作满意度; 促进工作挑战性; 增强成就感; 支持成功与成长; 保证充分的经济回报; 以及员工认为必要的其他奖赏和认可.

4 沟通

沟通被广泛认为是影响项目成功的关键因素之一。对于项目的成功而言, 有效的内部团队沟通以及项目经理与团队成员之间, 团队成员与外部利益相关者之间的信息传递都至关重要。采用坦诚开放的方式进行交流, 是实现团队协作并获得卓越绩效的重要途径。这种开放的沟通方式有助于提升团队成员之间的互动质量, 并增强彼此的信任感。

为了实现有效的沟通目标，项目经理应深入理解他人的沟通风格、文化规范以及人际交往中的关键要素。通过深入理解这些因素有助于增进彼此的理解与协作。项目经理还应明确应传达的信息内容，并识别可用的沟通渠道以确保信息的有效传递。此外，在规划与多方协作时需考虑文化和关系等因素的影响。为了更好地掌握团队成员的特点（包括直接性、合作性、逻辑性及探索性），项目经理应组织适当的形式化活动来观察和分析他们的行为模式。

作为沟通的一个重要组成部分，倾听技术（特别是主动倾听技术和被动倾听技术）不仅涵盖了深入理解问题的本质，还能够促进有效谈判与冲突调停的策略，并为决策制定和完善提供了可靠的方法。

5 影响力

影响力是以分享权力和运用人际交往技巧的方式实现的，并能促使人们为了共同目标协作工作。根据一定的方法论来引导团队行动。

1. 以身作则的同时始终保持高度的责任感。
2. 确保决策过程公开透明。
3. 善于运用人际交往技巧，在不同的场合根据受众的需求进行适当调整。

要巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。

6 决策

项目经理通常采用四种主要决策方式：指示法、咨询法以及协商法等。决定采用何种方法的关键因素包括时间限制以及团队成员的信任度等多个维度。项目经理既可以独立做出决定也可以通过团队讨论的方式共同达成共识。在实际工作中项目经理和团队经常会借助一定的决策框架或流程来辅助判断。以下是一个典型的六阶段决策模型

1. —问题定义：详细探究并深入澄清与明确界定问题；
2. —问题解决方案生成：持续进行头脑风暴以延缓决策形成的过程，并获取多个解决方案；
3. —从创意到行动：建立评价标准并综合考量各备选方案的优势与不足后选择最优方案；
4. —方案行动规划：争取关键利益相关者的支持与承诺以确保计划顺利实施；
5. —方案评估规划：对实施效果进行事后分析并总结经验教训；
6. —对结果和过程的评估：全面考察项目目标是否达成及其解决策略的效果如何

7 政治和文化意识

由于项目所涉及的人员各自具有不同的行为规范、背景以及期望，在项目的组织结构中也不可避免地存在一定的政治问题。合理利用政治与权力能够显著提升项目经理的成功率。相反地，在未能有效处理项目中的相关政治问题时，并不当使用权力也会导致项目的管理陷入复杂的困境。

作为一名身处全球化大背景下的一名项目经理，在文化多样性无处不在的环境中工作是常有的事。识别并善用文化差异有助于营造一个相互信任且互利共赢的工作环境。这些差异可能在个人或集体层面显现出来，并可能涉及内部成员以及外部利益相关者。通过识别不同团队成员后，并制定一套周密的沟通策略（作为整体项目规划的重要组成部分），我们可以有效地管理好文化多样性。

行为层面的文化概念是指那些不受地理位置、民族传统及所使用的语言（通用语言或多种语言）直接影响的行为模式与价值观念。文化会对工作速度产生重要影响，并对决策过程具有指导作用；此外还会对员工未充分规划而立即采取行动的现象产生重要影响。在某些组织环境中可能会因文化差异而导致冲突出现，并由此产生压力感；这些情况可能导致项目经理与项目团队的工作表现受到不利影响。

8 谈判

谈判是指双方与利益相关的人展开协商，旨在最终达成某种协议或共识。谈判属于项目管理的核心内容之一；做好这项工作有助于提高项目的成功几率。

以下技巧和做法有助于谈判成功：

1. 深入分析局势；
2. 区分自身的目标和需求以及对方的目标和需求；
3. 关注利益点和问题而非单纯立场；
4. 在获取比付出多的同时必须切实可行；
5. 在作出让步时应表现出放弃了某些有实质价值的要素而不是简单放弃；
6. 必须确保双方都认为自己占了便宜达成交易——双方面获益为最佳谈判策略但并非总是可达——如果可能请尽量避免让对方觉得吃亏是上算；
7. 专注聆听并有效传达信息。

9 建立信任

在提升与项目团队及其关键干系人的互信能力方面，这是高效团队领导力不可或缺的关键要素之一。这种互信不仅关乎成员之间的协作效率和信息传递的流畅性，还直接关联着问题得到有效处理的能力。缺乏这种互信就很难维持各参与方之间的良好协作关系；一旦这种互信被破坏或削弱，则会导致整体工作质量的下降甚至无法实现既定目标

以下措施可以帮助项目经理建立信任：

1. 通过开放且直接的方式进行沟通以解决问题；
2. 在可能涉及风险的情况下向所有相关方通报；
3. 与团队进行深入交流并将具有事实依据的问题作为重点探讨的对象；
4. 明确且直接地陈述个人需求和期望；
5. 即使可能犯错也应坦诚相告而非隐瞒真相；
6. 愿意采纳新观点并坦诚谈论疑虑以促进建设性讨论；
7. 从全局角度审视问题而非局部利益驱动；
8. 始终将他人的利益放在首位并防止个人行为对他人造成伤害。

10 冲突管理

在项目环境中发生冲突难以避免。可能导致冲突的原因包括需求不统一、资源争夺、沟通障碍以及其他潜在因素。这可能会导致一系列负面问题。然而，在适当情况下进行有效管理，则有可能发现更有益于团队和项目的解决方案。项目经理应具备识别问题根源的能力，并采取有效措施来控制和解决这些潜在的问题。从而最大限度地减少可能带来的负面影响。

项目经理应致力于提升专业能力并丰富实践经验,以便以应对不同情况时灵活运用相应的冲突管理策略. 在项目环境中妥善处理冲突,需营造互信的工作环境,促使各方共同探讨有助于化解矛盾的具体措施. 为确保问题得到彻底解决,项目经理应通过团队协作的方式有效处理问题. 若无法依靠合作手段解决问题,则可考虑采取其他更为直接的解决策略. 如断然终止冲突,以包容的态度调和各方意见,避免采取规避策略或作出妥协.

处理冲突被视为项目经理的主要任务之一。
帮助团队有效地处理冲突的项目经理必须调用各种人际技巧。

11 教练技术

借助教练技术可使团队成员的能力及绩效得到显著提升。通过赋予学员自主权并进行系统性开发训练,学员能够更全面地认识到自身潜力。采用教练法有助于学员巩固已有技能并掌握必要新技能以确保项目成功。教练法具有多样化的实施形式与方法.在某些情况下可组织定期的公开或非正式培训课程来提高专业技能并促进团队协作关系的发展。

当团队绩效表现不佳时, 也可以应用 coach 法来改善这种情况, 帮助 team members 克服 skill 缺陷. 而 coach 与心理咨询师等心理辅导不同, 前者侧重于帮助那些 '不愿参与' 的员工, 后者则关注 '不愿做' 的情形. 当员工因缺乏相关 skill、知识或经验而导致未能达成目标时, 可以通过应用 coach 法来改善这种情况, 从而使其在 skill 水平上得以提升并实现 '会做' 的目标.

教练技术是团队中的主要驱动力。当团队成员的专业技能、综合能力以及自信心得到提升后，在面对更具挑战性的任务或设定更高标准时, 他们将会表现出更强的适应性和抗压能力, 这将使团队整体效率得到显著提升

六、职业道德

四个价值标准

• 责任：职责范围包括依据社会秩序、公共安全与环境等社会公德以及个人能力进行决策，并对决策结果负责；同时需履行保密义务、遵守法律法规以及敢于负责任地举报相关问题。
• 尊重：尊重体现在对自己及他人的物质与精神资源持有基本的认识与尊重态度，并接受委托给予自己管理的资源可能涉及人员配备、资金投入、声望积累以及他人安全状况等多方面内容。
• 公正：公正性体现在能够做到以事实为基础做出决策与行动，并在处理问题或解决矛盾时保持客观公正的态度；同时确保拥有信息权的人能够平等地获取相关信息。
• 诚实：诚实体现在了解情况的基础上采取沟通与行为方式以诚相待，并保证所传递的信息具有准确性与有效性；避免将责任或错误转嫁给他人或误导他人。

其他注意事项

• 不得违反法律（包括盗窃、诈骗、挪用公共资金、贪污与受贿）
  • 保护社会安全与健康（涉及保护社会公共利益）
  • 拒绝贿赂（对于跨国项目而言，在非特殊情况下应当避免行贿……建议在必要时向相关机构进行咨询以获得确认）
  • 应不应因隐瞒信息而对他人产生指责或转移 blame。
  • 不应将他人的成就归为己有。
  • 处理问题时应做到公平公正。

七、常用缩写

AC 实际成本 actual cost

ACWP 已完工作实际成本 Actual Cost for Work Performed

BAC 完工预算 budget at completion

CCB 变更控制委员会 change control board

COQ 质量成本 cost of quality

CPAF 成本加奖励费用合同 cost plus award fee contracts

CPFF 成本加固定费用合同 cost plus fixed fee contract

CPI 成本绩效指数 cost performance index

CPIF 成本加激励费用合同 cost plus incentive fee contract

CPM 关键路径法 critical path activity

CV 成本偏差 cost variance

EAC 完工估算 estimate at completion

EF 最早完成日期 early finish date

EMV 预期货币价值 expected monetary value

ES 最早开始日期 early start date

ETC 完工尚需估算 estimate to complete

EV 挣值 earned value

EVM 挣值管理 earned value management

FF 完成到完成 Finish-to-Finish

FFP 固定总价合同 Firm-Fixed-Price Contract

FMEA 失效模式与影响分析 Failure Mode and Effect Analysis

FP-EPA总价加经济价格调整合同 Fixed Price with Economic Price Adjustments Contract

FPIF 总价加激励费用合同 Fixed Price Incentive Fee Contract

FS 完成到开始 Finish-to-Start

IFB 投标邀请书 Invitation for Bid

LF 最晚完成日期 Late Finish Date

LOE 支持型活动 Level of Effort

LS 最晚开始日期 Late Start Date

OBS 组织分解结构 Organizational Breakdown Structure

PDM 紧前关系绘图法 Precedence Diagramming Method

PMBOK 项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge

PV 计划价值 Planned Value

QFD 质量功能展开 Quality Function Deployment

RACI执行流程包括责任分配机制、可追溯性流程以及咨询支持系统等环节；该矩阵体系由具体实施的责任划分标准与信息管理策略共同构成

RAM 责任分配矩阵 Responsibility Assignment Matrix

RBS 风险分解结构 Risk Breakdown Structure

RFI 信息邀请书 Request for Information

RFP 建议邀请书 Request for Proposal

RFQ 报价邀请书 Request for Quotation

SF 开始到完成 Start-to-Finish

SOW 工作说明书 Statement of Work

SPI 进度绩效指数 Schedule Performance Index

SS 开始到开始 Start-to-Start

SV 进度偏差 Schedule Variance

SWOT分析的优势、劣势、机遇与挑战

T&M 工料 Time and Material

WBS 工作分解结构 Work Breakdown Structure

八、项目管理计划子计划及组成部分

（13个子计划，3个基准）

知识领域	子计划	基准
项目整合管理	变更管理计划	配置管理计划
项目范围管理	范围管理计划	需求管理计划	范围基准
项目时间管理	进度管理计划	进度基准
项目成本管理	成本管理计划	成本基准
项目质量管理	质量管理计划	过程改进计划
项目人力资源管理	人力资源计划
项目沟通管理	沟通管理计划
项目风险管理	风险管理计划
项目采购管理	采购管理计划
项目干系人管理	干系人管理计划

项目管理计划包括：

1. 项目所选择的生命周期及其各个阶段所采用的过程。
2. 项目管理团队在筛选过程中所得出的结果包括：
   a) 项目管理团队所选择的项目管理过程；
   b) 每个所选过程实施效果的具体表现；
   c) 所需工具与技术的具体描述；
   d) 如何利用选中过程进行具体项目的管理和其间的依赖关系与相互影响；
   e) 输入与输出的具体内容安排。
3. 制定并执行工作流程以实现既定目标的具体方法与步骤安排。
4. 变更监控计划用于明确变更监控的具体流程与操作规范。
5. 配置管理计划用于明确配置管理的具体流程与操作规范.
6. 确保绩效基准记录真实性和严格性的具体措施与实施方法.
7. 干系人沟通需求及其适用的技术类型.
8. 层次管理者重点审查过程及其在处理未决问题和决策制定中的应用情况.