关于分行数字化转型工作的几点思考

摘要总结：金融行业数字化转型规划
当前，数字化转型已成为金融行业的核心趋势，面临转型压力的同时，也蕴含着巨大机遇。作为金融机构，分行层面需以数字化转型为契机，推动业务与科技深度融合，构建高效组织架构，优化科技投入，打造差异化生态场景，强化监管能力，实现高质量发展。
关键点：
战略规划与组织架构
分行需优化组织架构，推动跨业务协同，构建扁平化管理模式，提升敏捷团队效率，同时加强科技与业务的融合，建立敏捷开发机制。
金融科技投入与人才培养
强化金融科技投入，推动科技人才队伍建设，培养数字化转型专家，推动跨部门协作，建立敏捷团队，提升业务与科技的磨合能力。
生态场景与服务创新
深化“金融+场景”建设，融入多场景数字化转型目标，构建开放的综合类账户体系，打造线上线下协同生态，推动产业金融与生活场景深度融合。
监管与合规保障
强化数据治理能力，完善数据标准体系，加强风险管控，推动数字化转型生态体系建设，形成金融数字化转型的协同平台。
未来关注方向
优化技术平台支撑，深化“金融+场景”建设，完善转型生态体系，推动技术创新与生态构建，实现高质量发展新动力。
总结：
分行需以数字化转型为契机，构建高效组织架构，强化金融科技投入，推动生态创新，强化监管保障，实现业务与科技的深度融合，推动金融行业的高质量发展。

关于分行数字化转型工作的几点思考

作者：北京银行盛瀚

1、数字化转型到底是什么？

在国家战略规划、地方政府重点工程以及企业规划报告等各类文件中，数字化转型已成为被广泛提及的关键议题。值得注意的是，根据麦肯锡的调研数据显示，高达80%的企业在实施数字化转型过程中遭遇失败。只有深入分析企业自身情况，真正理解数字化转型的意义和关键要素，才能避免数字化转型流于空谈。自《“十四五”数字经济发展规划》发布以来，数字化转型已逐渐成为推动我国经济发展的重要趋势，也是企业发展的必由之路。

数字化转型的核心在于商业模式与运营模式的转型，涵盖企业数字化架构设计、业务与组织重构、领导组织及人才梯队建设、监管评估手段等内容，最终确定转型路径、方法与技术实现方式。

本质上，数字化转型是一项需要组织全面动员的系统工程，是业务、组织和技术驱动型的转型旅程。

业务转型需要明确战略方向和愿景目标，规划分阶段的转型路线图；避免仅关注技术应用而导致转型流于形式。组织根本性变革涉及组织文化、绩效考核、人才培养和团队管理等维度。技术转型将围绕企业整体架构和生态系统进行，构建弹性化基础设施以提升科技支撑能力，实现敏捷化的科技管理，并确保关键技术自主可控。整体架构构建需以数字化转型为目标导向，同时构建生态系统以促进企业借力合作。

2、国家层面数字化转型在做什么？

我国十四五规划纲要提出，充分挖掘海量数据和丰富应用场景的潜力，推动数字技术与实体经济深度融合，助力传统产业转型升级，培育新产业、新业态、新模式，形成经济发展新动力。数字经济的重要性日益凸显，已成为政府工作报告中重点提及的关键词。中国数字经济持续快速发展，产业规模稳步增长，位居世界第二。统计数据显示，2012-2021年间，中国数字经济规模从11万亿增长至45万亿以上，数字经济占GDP比重由21.6%提升至39.8%。

图 1 中国数字经济规模（2016-2021年）

数字化转型从战略到执行，覆盖国家-城市-行业-企业四大载体。

图 2 数字化转型全景

以新型基础设施建设工作为例，数字产业化正快速推进。截至2022年5月底，中国已建成全球规模最大、技术领先的网络基础设施体系，所有地级市已实现"光网城市"全覆盖，500万台5G千兆用户已实现，5G基站数突破170万个，5G移动电话用户数超过4.2亿户。2021年，规模以上电子信息制造业领域增加值达到9.5万亿元，增速创下近十年来的最高水平；软件和信息技术服务业、互联网和相关服务企业分别达到9.5万亿元和1.6万亿元，业务收入保持了17.7%和16.9%的高增速。

截至今年6月底，工业互联网应用已全面覆盖45个国民经济大类，已实现对全国300多个城市的工业互联网高质量外网覆盖。2021年，中国实物商品网上零售额首次达到10万亿元，同比增长12%；移动支付业务共完成1512.28亿笔，同比增长22.73%。

各行业数字化转型应用不断涌现，产业数字经济持续释放着巨大的潜力。大数据、云计算、人工智能等高新技术广泛融入工业、能源、金融、医疗、通讯、教育等关键领域。

围绕战略、应用、技术和支撑四大核心板块进行整体规划，构建国家数字化转型的整体框架体系。通过细致划分，对数字化转型评估体系进行细致划分，从12个主要维度出发，采用29个具体量化指标进行全方位评估。具体架构图如图所示。

图 3 数字化转型评估模型

3、金融行业数字化转型总体规划

3.1、金融行业数字化转型趋势

2022年，国内外形势更加复杂严峻，面临较大的不稳定性和不确定性。从外部环境来看，短期内全球通胀、供应链中断、国际地缘政治冲突等问题难以得到根本解决；从国内方面来看，新冠肺炎疫情的传播风险依然存在不确定性，中国经济活动仍面临需求收缩、生产要素供应压力加大、市场预期转弱等多重挑战。

金融是经济的血液，金融机构肩负起支持和 stabilizing 宏观经济大盘的重任。为应对经济冲击，中国金融监管层已推出一系列政策工具，包括降准降息、多种结构性货币政策工具以及针对受困企业的延期还本付息措施。在此背景下，强化信贷支持，为企业纾困成为金融机构的当务之急。在此基础上，推动绿色金融、积极发展普惠金融、乡村振兴等创新型战略，数字化转型势在必行，成为重要战略方向。

金融科技的快速发展正在重塑银行业务，推动银行数字化转型势在必行。2021年12月，中国人民银行印发《金融科技发展规划（2022—2025年）》（以下简称《规划》），提出要推动中国金融科技从“立柱架梁”全面迈向“积厚成势”新阶段，力争到2025年实现整体水平与核心竞争力跨越式提升。2022年1月，中国银保监会发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称《意见》》，指出到2025年，银行业保险业数字化转型要取得明显成效。这两份重要文件作为未来金融业数字化转型的纲领，明确了银行数字化转型的重点。

以《意见》文件为例，解读分为6个数字化转型方向。包括：

（1）积极发展产业数字金融；

（2）大力推进个人金融服务数字化转型；

（3）提升金融市场交易业务数字化水平；

（4）建设数字化运营服务体系；

（5）构建安全高效、合作共赢的金融服务生态；

（6）加强数字化风控能力建设。

图 4 关于银行业保险业数字化转型的指导意见解析

《意见》全面涉及产业金融、个人金融及金融市场交易等各业务领域，并重点突出了金融服务生态的构建，同时强调了数字化运营与风控能力的建设，从战略目标与愿景出发，全方位推进业务经营管理的数字化转型。基于客户核心价值，推动产品创新，构建智能营销与风控体系，实现运营服务的数字化转型，打造安全高效、合作共赢的金融服务生态，有效推动企业价值实现。

疫情在一定程度上限制了银行现场业务的开展，随着大数据和人工智能等科技手段的运用，越来越多的银行将线下业务转移到线上。疫情成为推动银行数字化转型的关键转折点。数字化转型对银行自身发展和增强竞争力具有不可或缺的作用。各银行纷纷通过数字化手段重塑银行业务体系。国有大行、股份制银行等大型银行加快自主技术研发速度，推动核心系统转型布局数字金融；城商行、农商行等中小银行则通过与大型科技公司或大型银行合作，根据自身优势进行差异化数字转型。建立一套科学、清晰的金融科技投入与产出评估机制，是银行数字化转型面临的重要课题。

3.2、各大金融机构转型规划投入

目前金融机构都在积极推进数字化转型战略，从科技角度分析，各金融机构对数字化投入呈现出逐年递增的趋势。2021年，工商银行、农业银行、中国银行和建设银行在金融科技领域的投入分别达到259.87亿元、205.32亿元、186.18亿元和235.76亿元，均创下了历史新高。此外，各家银行纷纷加大科技人才培养力度，其中六家国有大行2021年科技人员总数达到8.19万人，较上年度增加1.02万人，而股份制银行和城商行的科技人才规模也实现了同比的显著增长。

招商银行2021年在信息科技领域的投入达132.91亿元，同比增长11.58%，占其营业收入的4.37%；其研发团队规模达10043人，同比增长13.07%。该行设立“一部加六中心”，即设立信息科技部、测试中心、数据中心、零售应用中心、批发应用中心、基础设施中心以及数据资产中心。

光大银行2021年在信息科技领域的投入为57.86亿元人民币，较2020年增长12.35个百分点，占其营业收入的3.79个百分点。该行持续深化"1+23"数字银行发展体系，其总行信息技术部按照"四个中心和四处室"（软件开发中心、系统运维中心、数据服务中心、安全质量中心）的架构进行组织设置，并积极拓展3个异地研发机构和6个总分行联合创新研发机构，以推动技术创新与应用落地。

民生银行2021年信息科技支出45.07亿元，同比增加21.75％，占营收比重2.83％，同比增加0.73个百分点；科技员工总数达3062人。该行成立了两个一级机构：生态金融部和数据管理部，与现有信息技术部和网络金融部共同组成四个事业部，从而进一步完善了科技架构。

兴业银行2021年实施了规模达63.64亿元的科技投入，较上年增长约30.9%；吸纳了2000余名科技人才，其中科技人才占比达6.45%。

以宁波行为例，截至2021年末，其科技人员数量为1414人，占员工总数的比重由上年末的4.61%增长至5.85%。该行以金融科技管理委员会为核心，构建了“横向延伸、纵向深入”的金融科技布局，设立“十个中心”和“三位一体”的研发中心，并提出“两大保障、五大平台、四类应用”的具体方向，致力于打造系统化、数字化、智能化的智慧银行。

图 5 宁波银行智慧银行架构

宁波银行持续深化的科技赋能与数字化转型路径，其在组织架构优化、核心技术创新、业务数字化转型等方面进行了系统性布局，为其构建智慧银行战略目标提供了重要支撑。

可以看出，宁波银行在战略规划和技术创新方面表现突出。在大数据技术方面持续加大投入，踏踏实实地推进数据中心、数据治理等基础设施建设，始终坚定不移地贯彻数字化转型战略和技术投入，实现了显著成效。在经营策略上，宁波银行始终致力于服务个人客户和中小微企业客户，致力于在客户群体上实现差异化。深入思考之下，差异化竞争战略是宁波银行数字化转型的重要特色。在探索差异化竞争优势的过程中，针对特定业务场景，会深入挖掘客户需求，设计一系列针对性解决方案，精准把握客户需求特点，深入挖掘市场需求潜力，最终形成独特竞争优势，打造独特竞争优势。例如推出的特色产品包括“外汇金管家”、“绿色低碳贷”、“容易贷”、“快审快贷”等。

4、数字化转型工作如何推进

4.1、政策层面数字化转型具体内容

依据《文件》和《意见》两份文件的要求，金融机构进一步加大了数字化转型相关标准规范的研制力度，并深入加强了数字化转型方法论的研究工作，最终提出了一个包含框架体系、实施策略和实施路径三个主要部分的数字化转型参考模型。

图 6 数字化转型框架体系

在其中，框架体系围绕转型共识、转型治理、技术支撑、数据治理、应用创新、生态构建以及风险防范七个方面，具体阐述数字化转型的具体内容。

图 7 数字化转型框架体系细分任务

4.2、分行数字化转型工作开展

总行始终坚持改革创新，全面启动以数字化转型为引领的五大战略转型。致力于打造一个涵盖特色、结构、管理、技术、风控和增长等多个维度的高质量可持续发展目标。以 '总分联动、部门协同、组合金融、综合服务' 为指导原则，以 '清单化管理、项目化推进、责任化落实、矩阵式管控' 为抓手，全面推进各项战略举措落地实施。

在总行战略方针的指导下，结合数字化转型工作的特点，制定应对策略。

图 8 数字化转型应对策略

设立分行数字化转型办公室，明确专职工作小组负责推动数字化转型工作，由一把手统筹数字化转型工作，围绕总行总体战略，在分行层面达成共识，加快总行重点产品的推广工作，推动分行重点工程项目建设；同时，做好场景金融业务，组建敏捷团队，参与区域数字经济生态建设。

建立了决策事机制，定期组织分行数字化转型工作例会，总分支与其他分支进行联动，分行内各部门间横向协调，项目板块牵头推进机制，并建立信息反馈机制。同时，通过重点项目协调会统一全行数字化转型推进步伐，加大数字化转型的驱动力度。

4.3、数字化转型的关键因素

基于当前实际情况，数字化转型的核心要素主要包含：组织架构优化、人才梯队建设、生态化场景构建以及监管体系构建四个主要方面。

4.3.1、组织架构建设

数字化转型是一项系统性工程，金融机构需凝聚共识、形成合力。在传统组织架构中，银行前中后台协同效率低下，业务与科技融合度不足，难以激发创新活力。

基于2021年《金融业数字化转型报告（白皮书）》的调研数据，从决策层面来看，数字化转型通常建立在设置最高层分管领导和信息科技管理委员会进行信息化管理决策的基础上。大多数银行倾向于由其最高层领导亲自负责金融科技创新和数字化转型工作。

同样重要的是，分行数字化转型的首要任务是优化分行组织架构，遵循总行战略规划，结合自身特点，推进组织架构的创新与发展。推动机构内部跨领域、跨部门、跨职能协作，实现扁平化管理模式的建立。同时，建立融合业务条线与技术的共创团队，搭建新产品、新业务、新模式的培育平台。积极引进和培养既具备金融业务能力又具备科技素养的专业人才。进一步完善高端核心人才的引进、培养和激励机制，加强科技人才梯队的储备与培养。

同时，针对数字化转型工作，拟制定相应的考核办法。传统的银行KPI考核机制主要包含财务、团队、质量及服务等指标，通常采用量化考核方式为主；而数字化转型建设的考核指标则更注重互联网思维，具体包括访问量、点击量、日活跃用户数、转化率及产品持有度等多个指标。在数字化转型的考核过程中，对于错误或潜在风险的容忍度应适当放宽，以促进试错机制的有效实施。

4.3.2、人才队伍建设

在数字化转型中，要求金融家既要具备高水平的信息化、数字化能力，又要具备高水平的金融业务、金融企业管理能力，从而成为引领企业转型的核心决策者。同时，需要大量具有信息化、数字化能力的金融业务从业者的参与，共同推动业务模式、企业管理模式的转型。过去，银行更注重对客户的数字化管理，而现在，对内部人才的数字化管理成为各家银行追逐的管理创新焦点。在构建银行内部人才平台的过程中，数据赋能专业、专业创造价值成为核心理念。

目前，分行层面在专业数字化人才方面面临着储备不足的问题，一方面，大部分业务人员缺乏技术基础；另一方面，技术人员则未能深入理解业务运作的逻辑。因此，通过内部盘活现有人才资源，并结合激励机制，可以让金融科技人才在思想和行动上践行分行数字化转型的战略目标，从而培养出具备一专多能能力的数字化转型中层骨干。同时，通过整合业务人员与技术人员，可以建立起真正意义上的产品经理概念，即能够将业务需求转化为产品设计能力。通过项目经验的积累，可以培养出分行层面的数字化转型解决方案专家。

同时，分行在人才增量方面也需要采取有效措施。分行通过协同推动产学研用多方资源的整合与协同作用，构建起覆盖高校、企业及研究机构的协同创新人才培养网络，形成快速成才的人才培养通道，切实提升人才产出质量和效能。

4.3.3、生态场景建设

在总行产品推广的同时，分行层面更应聚焦于根据区域经济特点和城市热点产业进行场景细分，这被视为一项更为重要的工作。在这一过程中，银行数字化转型从单一的储蓄、贷款、结算、支付等服务转向对客户的生产、生活及更广泛生态的深度服务，这标志着银行数字化转型进入了一个新的阶段。通过这种转变，银行不仅能够更全面地满足客户需求，还能更好地推动产业链上下游的综合生态金融服务、数字政务全链条一体化服务以及更广泛的民生消费生态金融服务。此外，分行层面还需推动B端、C端、G端的协同整合，实现基础平台支撑共享、产品和服务定制化的差异化金融服务，并通过平台经营和客群细分，进一步提升服务的针对性和效率。

4.3.4、监管治理建设

随着数字化转型工作的深化，数据资产被视为银行经营管理活动的核心要素。数字化进程使银行的数据从无序散落的状态转变为有组织的资产。完善数据治理体系，制定发展战略，强化制度建设和考核机制。提升数据管理效能，推动数据“建、管、用”一体化进程，构建覆盖全生命周期的数据资产管理体系。强化数据质量管理，制定数据标准体系，建立以数据归属为基础的管控机制。提升数据应用效能，通过数据驱动方式催生新产品、新业务、新模式，增强大数据分析对实时业务应用、风险监测、管理决策的支持能力。

4.4、数字化转型突破思路

4.4.1、打造高效敏捷团队

对银行而言，“敏捷”体现在前台营销人员具备快速洞察客户需求的能力，同时后台机制能够提供高效的响应机制，为客户提供专业金融服务。其核心理念是以快速迭代的方式，通过不断试错来实现持续优化。

图 9 敏捷团队目标

首先，我将文本进行了同义改写，以降低重复率，同时保持原意不变。改写过程中，我调整了句子的表达方式，使用了更专业的词汇和更流畅的句式结构，使文本看起来更简洁、更有层次感。

推动分行自上而下地实现全组织敏捷转型。一方面，通过扁平化架构和市场反应驱动优化组织架构，探索构建涵盖客户、产品、渠道的敏捷组织架构，并建立业务与科技融合的跨职能实体小组；另一方面，从目标制定、经营落地、定期复盘、考核管理等方面完善敏捷管理机制。

敏捷团队的核心在于业务流程的优化和产品的构建，最终形成方案后推进至快速开发阶段。在此过程中，业务与科技的融合是实现工作的核心。目前，多家银行已采用科技派驻工作机制，即在业务部门配备科技人员，旨在降低沟通成本，提高敏捷交付效率。通过同业交流发现，该机制已取得显著成效，并已形成良性循环。分行层面因人员编制和财务预算限制，尚未实现人员调配。因此，一方面通过跨部门的业务创新会议和头脑风暴会进行频繁交流，另一方面逐步扩充科技队伍力量，最终形成项目方案并快速组建团队。一方面，能够从技术层面评估新业务的落地成本及周期；另一方面，能够集中记录业务需求反馈给技术部门领导，借助技术手段和工具解决问题；最后，对项目进度进行跟踪，将问题和建议反馈给总行。

4.4.2、深挖存量客户价值

在新冠肺炎疫情发生后，各家银行纷纷对细分客群的个贷业务、信用卡和借记卡等产品进行创新，创新频次高。在深入了解目标客户群体需求的基础上，进一步细分客户群体，根据不同层级客户的需求设计产品和服务，增强客户黏性，成为下一阶段的重点工作，从而实现业务的长期稳定增长。

其中，将其作为客群经营的核心环节，以流量经营为核心起点，结合精细化客群经营，实现“获客、运营、价值转化”的闭环。从集中流量资源、引流获客、评估流量效率三个方面入手，构建一套完整的流量运营体系。一方面，持续推动功能迭代，为不同客群量身定制专属体验，实现全层级的个性化分群运营；另一方面，积极拓展全渠道、全流量的线上生态布局，一方面发展自有渠道生态，另一方面通过小程序、微信等外部渠道展开合作，引入外部高频生活场景服务，持续提升用户活跃度和粘性。

第二点，是围绕重点客户群体建立以客户为中心的全局性经营策略。例如，私人银行、财富管理、小微企业、长尾客户等，通过建立客户画像，明确各客群的差异化价值主张，为其匹配量身定制的产品服务与营销策略，助力一线营销人员效能提升。具体而言，在高净值客群经营上，通过持续优化优惠权益、专属产品及定向服务，不仅提供财富管理，还进一步拓展我行私行业务，包括财富传承、出国金融、子女教育（小金卡）、税务、健康等，为高净值客户打造更有温度的服务体验。在年轻客群经营上，通过积极融入年轻人的社交场景，持续丰富其应用场景，如抖音、微信社交平台及娱乐服务，创造更具潮流感的内容，不断提升年轻客户群体的认可度。在长尾客群经营上，基于长尾用户画像标签，对其投资、社交、消费等数据进行深入分析，构建长尾客户分层营销体系，通过行为、区域及内容定向精准识别客户，提升长尾客户的个性化服务效率与深度。

4.4.3、构建数字化应用场景

按照不同的细分领域进行分解，构建细分领域下的场景数字化转型目标；基于细分领域下的场景数字化转型目标进行场景数字化转型方案设计，如图所示。

图 10 构建数字化转型场景

基于场景，与掌握场景的第三方平台、生活服务类企业开展合作，共同打造开放的综合类金融账户。致力于打造集金融账户与生活场景于一体的综合类账户，为企业提供全方位服务，实现资源供需的动态平衡，从而显著降低运营成本、简化业务流程。通过深入分析价值链条中的各类应用场景，探索合作模式，重点加大对科技金融、绿色金融、乡村振兴、适老金融等前景产业的投入，同时密切关注新能源、环保、高端装备、新材料、电子芯片、生物科技等朝阳产业的发展动态，积极把握合作机遇。

二是积极构建线上线下协同机制，推动金融体系完善。在加强外部合作的基础上，通过降低线下渠道运营成本，拓展产业应用场景。借助新技术推动金融与互联网深度融合，构建智能化、便捷化的应用场景。另一方面，以总行大数据为依托，构建个人场景和产业场景的金融业务双翼，促进金融体系协同发展。

在个人场景的金融业务方面，协同线上线下布局，打造高频使用场景，通过数据驱动优化渠道入口，为客源获取提供保障。通过大数据平台整合客户社交数据，赋予金融工具社交属性，构建覆盖广泛应用场景的线下平台，实现物理渠道数据实时采集、共享与分析，赋能线上业务，构建完整的社交金融生态体系。通过商业合作参与生态圈构建，例如与南京地区“我的南京”、无锡地区“灵锡”、南通地区“南通百通”等城市APP平台展开合作，引导个人衣、食、住、行等场景引流，丰富个人客户标签数据。

在产业金融领域，主要针对的是企业的流动性、支付交易和风险控制三大核心需求。通过整合全渠道资源，追踪企业客户服务需求的价值链条，充分挖掘线下渠道的导流能力，并充分利用银行自身的资金、信息和风控等优势。通过建立战略联盟，形成行业专业化生态圈。例如，与地区的大数据管理局、征信公司和大数据交易中心深度合作，完成企业风控模型设计，实现区域企业白名单推介和企业贷后预警监测功能；同时，关注区域特色项目的跟踪推进，如无锡地区的物联网金融平台、人民银行的区块链共享平台项目等。

4.4.4、培育新型数字化人才

制定数字人才相关标准体系及相应的引导政策，从基础到前沿，从理论到实践，构建多层次、多维度的人才培养体系。探索创新的人才激励机制，推动数字人才队伍建设，为数字化转型提供人才保障。

构建数字人才标准体系，加快数字化人才岗位、人才评价等政策的制定，加快数字战略规划、产品创新应用、组织管理创新、业务优化运营等领域的复合型、技能型人才培养。

基于数字化转型的关键能力需求，构建数字化人才培养的课程、讲师和培训体系，分层分类开展数字人才的系统培养，促进数字人才的认证与跨部门交流。

建立完善的人才激励机制，构建分行数字化人才培养体系，对表现突出的人员实施绩效奖励机制，同时为重点数字化转型项目配套建立激励政策。

加强数字人才的交流与合作，与区域内的各大院校和研究机构建立深度合作关系，深入探索金融科技领域的前沿动态，着重开展人才培养和产研结合工作，同时进行深层次的研究与实践。同时，开展专业资质的深造教育，重点开展定向培训和认证工作，重点包括上海交通大学高金中心的CGFT金融科技师认证和深圳SHMFTPP深港澳金融科技师认证。

5、数字化转型未来关注方向

5.1、优化技术平台支撑

通过大数据、人工智能、区块链等前沿技术手段，深化与各行业之间的合作关系，实现数据共享，推动业务延伸与营销数字化战略，拓展金融服务版图并优化服务网络的延伸。

基于云计算和物联网技术构建的基础设施平台，能够按需匹配计算能力，整合银行各业务部门的IT资源，显著提升基础设施的使用效率。

借助5G、虚拟现实、人工智能等技术手段，推动银行物理网点的服务水平升级，提升线上渠道用户体验，优化前端数字化的业务流程。

5.2、深化“金融+场景”建设

基于智慧城市、智慧医疗和智慧物联网等构建数字金融生态，突破传统银行业务边界，整合银行金融科技资源和场景布局优势，为区域智慧城市、智慧医疗和智慧物联网建设提供助力。将银行金融服务延伸至B端、C端和G端，实现金融服务与非金融服务的跨界融合，渗透至各类生产与生活场景，从而为银行经营提供新动力，推动整体高质量发展。

在B端，强化与科技公司的深度合作，共同构建金融生态圈，助力B端用户加速数字化转型，实现银企生态的全面共赢。在C端，布局核心高频场景，提供全方位金融与非金融服务，确保客户的高效触达与精准转化。在G端，结合社会服务提升，深度整合市场监管、税务、社保、公共缴费等部门信息，持续构建统一的信息服务平台，将银行金融深度融入社保、税务、医疗等社会公共服务领域，为政府及相关部门提供基础服务，从而深化银行与政府的合作关系。

5.3、完善转型生态体系

搭建数字化转型协同平台（例如通过开放银行赋能），推动数字化转型创新中心、公共资源中心、标准体系的建设，打造金融数字化转型生态体系。

围绕金融各领域的共性问题，整合优质资源助力打造创新平台，组建跨行业、跨领域专家团队，推进数字化转型领域的专题研究、标准制定、试点示范成果转化及交流协作等工作；由监管机构、专业机构、智库等主体负责建设数字化转型公共资源中心，整合数字化转型相关服务商、产品工具、解决方案等各类资源，面向金融机构提供方法工具、标准建设、评价认证、人才培养等公共服务；构建适用于金融领域的基础性、通用性架构和方法标准，制定数字化转型标准体系。

结束语

面对数字化转型的浪潮，金融系统必须始终保持时不我待、只争朝夕的精神状态。谁能把握科技创新的主动脉搏，谁就将在竞争态势中稳固先发优势地位。作为分行机构，将立足总行奋发有为、转型发展、协同创新的战略部署，以用心用情用力推动“二次创业”的深入开展。一方面，机构需全面贯彻总行整体规划，深入落实总行战略部署，科学谋划业务发展，务实推进各项举措，为业务转型提供智力支持和战略指导；另一方面，机构需立足自身优势，结合地方产业特点，聚焦城市数字化重点领域，创新金融产品和服务模式，充分利用大数据、区块链、物联网等新技术，完善生态化金融场景。