第8章 项目整合管理
子过程：为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动；
- 既属于某一过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）
- 又属于某一知识领域（整合、范围、进度、成本、质量、资源、采购、沟通、干系人、风险）
ITTO：Input Tool Technology Output
项目整合管理： 包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目的管理活动。
整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，贯穿项目始终
整合管理目标包括：
- 资源分配；
- 平衡竞争性需求；
- 研究各种备选方法
- 裁剪过程以实现项目目标
- 管理各知识领域之间的依赖关系
发生整合的三个层面：
- 过程层面-----管理子过程、技术过程、协作流程
- 认知层面------知识、认知、经验
- 背景层面------环境背景（市场条件、法律法规等）
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果
与整合管理过程相关的发展趋势包括：
- 使用信息化工具（如PMIS）
- 使用可视化管理工具（便于看到实时状态，促进知识转移，促进干系人参与到问题解决中）
- 项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性）
- 项目经理在项目以外的职责（项目经理需要参与立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理）
- 混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术--BA、组织变更管理方法等混合使用）
迭代和敏捷方法中：
- 团队成员：以领域专家的身份参与整合管理，自行决定并控制具体产品的规划和交付
- 项目经理：授权给团队，重点关注营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更
- 如果团队成员有广泛技能（而不是狭窄领域），则这种合作型方法就更加有效。
一、制定项目章程
制定项目章程：编写一份正式批准项目 并授权项目经理 在项目活动中使用组织资源 的文件的过程
制定项目章程作用：
- 明确项目与组织战略之间的直接联系
- 确立项目的正式地位
- 展示组织对项目的承诺
制定项目章程过程中的一些注意点：
- 项目由项目团队以外 的机构来启动，如发起人、PMO、项目组合治理委员会等，会有一定职权并能提供资金 。
- 经批准 的项目章程标志着项目的正式启动
- 项目章程在项目执行与项目需求 之间建立了联系
- 通过编制项目章程，来确定项目是否符合组织战略和日常运营 的需求
- 项目章程不能当作合同 ，因为其中并没有承诺报酬或金钱或用于交换的对价
- 尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定 ，以便对项目需求有基本的了解
- 最好在制定项目章程时 就任命项目经理，最晚 也要在项目规划开始前任命项目经理
1.1 制定项目章程--输入
1. 立项管理文件：
- 立项管理阶段经批准的结果 或相关的立项管理文件。 从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。包括：项目建议书、可行性研究报告、项目评估报告等 。
- 立项管理文件实在项目之前指定的，需要定期审核 。
- 立项管理文件不属于项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改 ，值可以提出相关的建议
2. 协议：
- 定义了启动项目的初衷
- 协议的形式：合同（为外部客户做项目时）、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、意向书等
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
1.2 制定项目章程-工具与技术
1. 专家判断： 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识看来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人（人人都是专家 ）
2. 数据收集： 可用于制定项目章程过程的数据收集技术包括
- 头脑风暴：短时间内 获得大量创意 ，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
- 庭外判决原则（不质疑、不分析、不批判、不反对）、追求数量、各抒已见、自由鸣放
- 焦点小组：召集干系人和主题专家讨论相关议题，比一对一访谈更有利于互动交流（同职能）
- 访谈：通过与干系人直接交谈来了解相关信息
3. 人际关系与团队技能：
- 冲突管理：有助于相关方 就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑等内容达成一致意见 。
- 引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。（协调相关方差异、跨职能 ）
- 会议管理：不要把各种会议类型混合在一起；面对面会议效果最好 * 有时也需要举行虚拟会议
- 应确保邀请每个关键干系人代表；会议要达成共识、要有行动计划 * 会前：要确定会议议题、目的、目标和期限
- 会中：不要跑题
- 会后：要形成书面的会议纪要和行动方案
4. 会议： 在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
1.3 制定项目章程--输出
1.3.1 项目章程
项目章程：由项目启动者或发起人发布 的，正式批准项目成立，并授权项目经理 动用组织资源 开展项目活动的文件。是项目的“宪法”，是项目经理的“尚方宝剑”
包含的内容：
- 委派的项目经理及其权责
- 项目的目的、目标、项目的成功标准、退出标准
- 高层级需求、高层级项目描述、高层级的战略和运营假设条件和制约因素
- 主要可交付成果、总体的里程碑进度计划、预先批准的财务预算、整体的项目风险、关键干系人名单；
- 项目审批要求、批准项目章程的人员
1.3.2 假设日志
假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。假设日志不需要“签发”，可以在项目过程中随时更新
假设条件：不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。
制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素。
二、制定项目管理计划
制定项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分 ，并把他们整合为一份综合项目管理计划 的过程
本过程的作用：
- 生成一份综合文件，作为所有项目工作的基础及其执行方式
- 确定项目的执行、监控和收尾方式
可以是概括的或详细 的，通过不断更新来渐进明细 。
一旦被确定为基准 ，则只能通过提出变更请求，并经实施整体变更控制过程 批准后才能更新
2.1 制定项目管理计划--输入
1. 项目章程： 项目团队把项目章程作为初始规划的七点，包含的高层级信息，供进一步细化。
2. 其他知识领域规划过程的输出：
- 其他知识领域规划过程所输出的子计划（其他9个过程组的管理计划）和基准（范围、进度、成本三个基准） ，都是本过程的输入
- 对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新
2.2 制定项目管理计划--工具与技术
1. 专家判断： 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识看来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人（人人都是专家 ）
2. 数据收集： 可用于制定项目章程过程的数据收集技术包括
- 头脑风暴：短时间内 获得大量创意 ，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
- 庭外判决原则（不质疑、不分析、不批判、不反对）、追求数量、各抒已见、自由鸣放
- 焦点小组：召集干系人和主题专家讨论相关议题，比一对一访谈更有利于互动交流（同职能）
- 访谈：通过与干系人直接交谈来了解相关信息
- 核对单：可以指导项目经理制定计划或帮助检查 项目管理计划是否包含 所需的全部信息
3. 人际关系与团队技能：
- 冲突管理：有助于相关方 就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑等内容达成一致意见 。
- 引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。（协调相关方差异、跨职能 ）
- 会议管理：不要把各种会议类型混合在一起；面对面会议效果最好 * 有时也需要举行虚拟会议
- 应确保邀请每个关键干系人代表；会议要达成共识、要有行动计划 * 会前：要确定会议议题、目的、目标和期限
- 会中：不要跑题
- 会后：要形成书面的会议纪要和行动方案
4. 会议： 在本过程中，主要是指开工会议 。在制定项目管理计划过程中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及制定项目监控方法。
- 项目启动会通常意味着规划阶段结束 、执行阶段开始 ，旨在
- 传达项目目标
- 获得团队对项目的承诺
- 阐明每个相关方的角色和职责
- 项目启动会可能在不同时间点举行，对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次项目启动会
2.3 制定项目管理计划--输出
项目管理计划： 是说明项目执行、监控、收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划（10个）和基准（3个），以及管理项目所需的其他组件信息（6个）。
- 9个知识领域的10个子管理计划：
- 范围管理计划
- 需求管理计划
- 进度管理计划
- 成本管理计划
- 质量管理计划
- 资源管理计划
- 沟通管理计划
- 采购管理计划
- 干系人参与计划
- 风险管理计划
- 三大基准：
- 范围基准：创建WBS
- 成本基准：制定预算
- 进度基准：制定进度计划
- 其他组件：
- 变更管理计划
- 配置管理计划
- 项目生命周期描述
- 绩效测量基准
- 开发方法
- 管理审查
2.4 项目管理计划和项目文件
项目管理计划：项目管理计划需要相关方的一致认可，需要经过变更流程的审批才能修改。
项目文件：是团队自行维护的，更倾向于工作过程的记录，注意“进度计划”。
2.5 initiating meeting（碰头会）和kick-off meeting（开工会议）
| initiating meeting（碰头会） | kick-off meeting（开工会议） | |
|---|---|---|
| 所属过程组 | 启动过程组 | 规划过程组 |
| 召开时间 | 启动即将结束，规划尚未开始的时候 | 小型项目：启动之后召开 大型项目：规划工作完成、执行阶段开始时召开 ； 多阶段项目：每个阶段开始时都要召开 |
| 主要目的 | 发布项目章程、任命并授权项目经理 | 传达项目目标 获得团队对项目的承诺 阐明每个干系人的角色和职责 获得主要干系人对项目管理计划的一致认可 |
| 其他事项 | 各干系人进行认识和会面、表达决心、调动积极性 | 落实具体项目工作 |
三、指导与管理项目工作
指导与管理项目工作：领导和执行项目管理计划中确定 的工作，并实施已批准更新 的过程。
本过程的作用：
- 干计划： 按项目管理计划干活
- 干变更： 实施已批准的变更
- 干接口： 实时接口的整合（技术性接口、管理性接口、组织间接口等）
- 干成功： 产生可交付成果
- 干数据： 产生工作绩效数据
3.1 指导与管理项目工作--输入
1. 项目管理计划： 项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入
2. 批准的变更请求： 实施整体变更控制过程的输出，可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救 。
3. 项目文件（里程碑清单、项目进度计划等）
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产
3.2 指导与管理项目工作--工具与技术
1. 项目管理信息系统PMIS： 为指导和管理项目工作提供自动化工具，并用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）
- 进度计划工具
- 工作授权系统：用来保证项目工作有正确的组织、在正确的实践以正确的顺序执行，可以防止“镀金”
- 信息收集与发布工具
- 配置管理系统
2. 会议：
- 会议类型：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议、回顾会议。
- 参与者：项目经理、项目团队成员、以及与所讨论事项相关或会受到 该事项影响的干系人
- 如何召开高效会议：
- 事先制定一个例会制度、明确会议规则
- 放弃可开可不开的会议
- 明确会议的目标和期望效果、明确每个参会者的角色
- 发布会议通知
- 在会议之前将会议资料分发给参会人员
- 面对面会议效果最好、可以借助视频设备
- 会议后要总结、提炼结论、达成共识、有行动计划
- 会议要有纪要
- 做好会议后勤保障
- 不要把各种会议类型混合在一起
3.3 指导与管理项目工作--输出
1. 可交付成果： 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实 的产品、成果或服务能力，通常是项目结果 ，并可包括项目管理计划的组成部分 。
- 任何项目中产出的成果都是可交付成果，可能并不直接交给客户（比如过程中的各种计划）
2. 工作绩效数据
| 工作绩效数据 | 工作绩效信息 | 工作绩效报告 | |
|---|---|---|---|
| 输出过程组 | 执行过程组 | 监控过程组 | 监控过程组 |
| 定义 | 收集到的原始 观察结果和测量值 | 进行整合分析 得到的绩效数据 | 汇编 工作绩效信息形成的文件 |
| 强调点 | 反映项目当前情况（范、进、成）的第一手、基础 的数据 | 工作绩效数据和基准计划对比后的偏差结果 | 可真实提交给干系人，能全面反映项目情况的真实文件 |
| 举例 | 变更请求的数量 工作完成百分比 质量和技术绩效测量值 实际成本和实际持续时间 | 变更请求的执行情况 可交付成果的状况 预测的完工估算 | 状况报告 备忘录 电子报表 推荐意见或情况更新 |
3. 问题日志： 一种记录和跟进所有问题的项目文件
- 在此过程被首次创建，在整个项目生命周期 应该随同监控活动更新
- 包含的主要内容：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、责任人、解决期限、问题优先级、问题状态、最终解决情况等；
4. 变更请求： 是修改任何文档、可交付成果或基准 的正式 提议
- 可以是直接或间接的 ，可以由外部或内部 提出，可能是自选或由法律/合同所强制的
- 可口头提出，但必须书面记录
- 变更请求类型
- 预防措施（为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的活动）----防风险
- 纠正措施（为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的活动）----纠偏差
- 更新（对正式受控的项目文件或计划等进行的变更）---通常改基准
- 缺陷补救（为了修正不一致的产品或产品组件而进行的活动）：不质量（针对质量缺陷）
5. 项目管理计划更新
6. 项目文件更新
四、管理项目知识
使用现有知识 并生成新知识 ，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。
本过程的作用：
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；
并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营或未来的项目或阶段。
本过程需要在整个项目期间展开