项目管理期末总结
目录
第一章：项目与项目管理概述
什么是项目？
项目的特性，属性
项目的约束：范围，时间，成本
什么是项目管理？
十大知识领域（要素）
管事
管人
项目管理的五大过程
第二章：项目来源，论证，立项与启动（项目开始阶段）
项目来源
项目论证
项目立项
项目启动
一，项目启动做那些事情：
二，组建项目核心团队角色
发起人负有最终责任于项目的成功，并负责解决项目经理无法自主控制的问题
四，项目章程的作用
计算部分
净现值分析（NPV）
投资回报率（ROI）
投资回报期
第三章-1：项目规划-范围，时间
范围规划
一，范围规划的任务
二，范围规划的步骤
三，WBS由项目经理主要负责，其他团队成员配合，典型过程为
时间规划
时间规划步骤
估算持续时间
第三章-2：项目规划-成本，质量
规划成本步骤
项目成本组成
质量规划
软件测试
第三章-3：项目规划-人力资源，沟通，采购
人力资源
人力资源规划成果
马斯洛“需求层次理论”
激励-保障因素理论
“X理论和Y理论”
沟通
沟通路径
规划沟通的主要内容
采购
IT项目典型采购过程
采购规划的成果
不同类型的合同对应的风险
第三章-4：项目规划-风险，整合
风险
风险四要素
风险规划步骤
消极风险应对策略
整合
第四章：项目执行与监控
挣值管理 EVM
团队发展阶段
项目执行的重点工作
典型变更控制流程
变更控制委员会
第五章：收尾
项目异常中止需要做的事
项目收尾阶段重点工作
第一章：项目与项目管理概述
什么是项目？
项目是“为创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性工作”
项目的特性，属性
独特性
临时性
渐进明细
项目的约束：范围，时间，成本
整个项目具体涉及哪些组成部分及其对应的工作内容是什么？相关方或发起机构希望通过该项目实现什么目标？
项目耗时多久？项目的进度规划是什么？团队如何监控实际进展？变更的权限属于谁？
成本：完成项目需要花费多少成本？项目预算是多少？如何跟踪控制成本？
什么是项目管理？
项目管理：将知识，技能，工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
十大知识领域（要素）
管事
范围：定义和控制项目所涉及的工作。
时间：规划项目的时间表和里程碑。
成本：涵盖预算规划与成本管理的工作内容。这些职责可能涉及硬件投入、软件授权费用以及人力资源与运营相关的支出。
质量：保证项目符合既定的标准和必要的要求。在实现过程中可能涉及的因素包括代码的质量、系统的性能以及用户的体验。
风险：识别，分析和应对项目风险
管人
人力资源：组建、管理和领导项目团队。
沟通：有效沟通计划和信息分发。
负责处理外协采购流程及相关协议的制定与执行。
在实际操作中经常涉及设备选型、系统配置以及技术的支持服务。
干系人：识别和管理与项目有利害关系的个人或组织。
整合：协调项目的所有方面
项目管理的五大过程
启动阶段：定义项目的主要目标和范围，确定项目章程。
在规划期间：团队需从时间和成本出发，并从高质量的角度对项目实施全面规划；确保项目的组织结构合理化的同时考虑潜在风险并确保各环节协调；通过优化组织结构和提升管理效率来实现目标；加强信息交流和维护良好的协作关系。
执行阶段：项目经理监督项目团队成员的工作，确保项目按计划执行。
在监控阶段中,项目经理及团队持续关注项目进展与规模,实时跟踪关键指标,并定期更新风险登记册,确保项目始终沿着既定路径推进.针对项目的变更事项及可能出现的偏差情况,及时优化计划以有效管理潜在风险.
最后阶段：完成项目交接工作、对团队内部的工作进行总结、对客户的满意度进行调查、对项目的后续情况进行评估、最终确定项目的完成情况、最终确定采购流程的结束状态等
第二章：项目来源，论证，立项与启动（项目开始阶段）
项目来源
为客户做项目
研发新产品
项目论证
为客户提供开发项目：企业方提出基本需求,服务方提供解决方案.通过招标投标或其他合作机制实现对接.
研发新产品：产品构思，产品原型
项目立项
为客户做项目：双方签订合同
研发新产品：管理层审批
研发新产品，产品构思需要做的事：
用户需求（要解决的问题）
产品愿景（核心定位）
商业机会（盈利模式等）
用户分析（用户画像等）
技术可行性分析
资源分析
风险分析
收益分析
项目启动
一，项目启动做那些事情：
任命项目经理
组建核心团队
干系人分析
指定里程碑计划
制定项目章程
项目启动大会
二，组建项目核心团队角色
项目经理
需求专家（及客户代表）或产品经理
软件架构师/UE设计专家
质量专家
采购负责人
三，在项目的成功实现中负有最终责任的项目发起人，并弥补项目经理难以掌控的关键挑战
四，项目章程的作用
明确项目目的
建立对项目的理解的基本共识
为项目及项目经理提供管理支持
建立项目经理的决策及领导权力
计算部分
净现值分析（NPV）
未来资金收入现值与未来资金支出现值的差额
折现率 ：将未来有限期预期收益折算成现值的比率
投资回报率（ROI）
项目收益减去成本后再除以成本的结果
ROI = （折现收益总额 - 折现成本总额）/ 折现成本总额
ROI越高越好
投资回报期
投资回报期：回收该投资项目所需时间即为其回收投资所需的时间长度；其计算方式为项目产生的总收益与该投资项目的初始投资额相等时所经历的时间长度。
第三章-1：项目规划-范围，时间
范围规划
一，范围规划的任务
范围规划涉及的是项目的功能定位及其预期成果的问题
二，范围规划的步骤
制定范围管理计划，成果有《项目范围管理计划》
收集需求，主要成果有《需求说明书》
定义范围，主要成果有《软件界面》，《详细设计》，《项目范围》
创建工作分解结构：《WBS》，《WBS词典》
三，WBS由项目经理主要负责，其他团队成员配合，典型过程为
得到定义范围的成果
组织相关人员参加会议进行共同讨论。首先按照层级逐步细化工作内容，在确保各环节能够明确分工的基础上制定进度计划并配置资源需求。为保证工作的顺利推进编制预算方案
为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码
核实工作分解和程度是必要且充分的
时间规划
时间规划涉及项目的时间安排问题，并由项目经理主导项目的时间安排工作，其他团队成员进行协作。
时间规划步骤
排列工作包顺序
估算资源
估算持续时间
制定进度计划
排序工作包顺序：完成到开始，完成到完成，开始到开始，开始到完成
估算持续时间
三点估算：(最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间)/6
第三章-2：项目规划-成本，质量
规划成本回答花多少钱及怎么花钱，由项目经理主要负责。
规划成本步骤
通过项目进度计划，估算每个工作包的直接成本
估算间接成本和储备，形成项目成本估算
管理层决策项目估算是否可行
制定各时间段的成本开支，形成项目成本预算
管理层批准项目预算
估算是决定的依据，预算是花钱的计划，大部分钱都花在执行阶段
项目成本组成
项目的成本主要是直接成本，间接成本，储备组成
质量规划
质量规划旨在明确项目及其可交付成果的质量水平达到何种标准，并主要由具有专业知识的测试专家负责执行。
软件测试
IT项目规划质量依据《需求说明书》，成果通常为：测试计划 、测试用例 。
软件测试的流程：
制定测试计划
设计测试用例
执行测试
测试总结
第三章-3：项目规划-人力资源，沟通，采购
人力资源
在人力资源规划中具体分析并提出人才需求的具体方向和数量方案，在项目初期阶段使用科学的方法进行招募和筛选候选人，并通过协调指导的方式确保招聘质量。通过建立明确的目标来激励员工分工合作，并由项目经理和人力资源部门共同负责。
人力资源规划成果
《人力资源计划》：团队的结构，角色，职责，所需技能
《人员配置管理计划》：团队成员的进入，培养，奖惩，离开
马斯洛“需求层次理论”
生理需求：基本的衣食住行
安全需求：稳定职业，健康等保障条件
社交需要：人际关系
尊重需要：被尊重
自我实现：价值
每个体人都有各自的多样化需要得到满足，在获得最低需求满足后会进而转向追求更高层次的需求。
激励-保障因素理论
保障因素：降低导致工作不满的因素
激励因素：加强对工作满意的因素
“X理论和Y理论”
x理论（传统理论）：
员工本质上是以自我为中心的，好逸恶劳的，缺乏进取心的
传统管理工人的方法
一种自顶向下看待应如何管理人的观点
y理论（麦格雷戈管理学说）：
员工对组织的需要采取消极和抵制的态度不是天生的
员工是乐于承担责任，关心自我发展及自我实现
管理者应当致力于营造一个适合的氛围，并非仅仅局限于完成既定任务本身
沟通
规划沟通涵盖的是如何与不同的人进行沟通交流，并以促进高效协调合作为目标。
沟通路径
潜在沟通路径：n(n - 1)/2
规划沟通的主要内容
项目经理基于《干系人登记册》记录的不同干系人特性、重要性以及项目关联性等因素制定了相应的沟通策略，并将其整理为《沟通管理计划》，其中详细规定了各方信息交流的时间节点、内容范围以及反馈机制等关键要素。
需要沟通的干系人，例如发起人
干系人对于沟通的需求，例如项目进度
沟通信息的要求，例如进度报告
沟通的时限和频率
沟通的负责人，例如项目经理
信息传递的方式，例如电子邮件
沟通所需要的资源，例如占用时间2小时
采购
IT项目典型采购过程
共同协商自制/外购决策（项目经理，采购负责人）
制定采购文件（采购负责人）
发布招标（采购负责人）
提交投标的详细方案（供货方）
评标并签署采购合同（采购负责人，供货方）
完成合同规定任务（供货方）
验收并结束采购
采购规划的成果
自制或外购决策
采购文件
合同
不同类型的合同对应的风险
买方风险等级从低到高依次为：固定总价合约、总价加激励合约、成本价加奖励合约、成本价 plus 固定费用合约。
随着买方风险逐步上升的情况包括：基于成本的价格结构、带有业绩激励机制的成本加固定费用合同、以及在固定定价机制下有额外激励的组合型合同。
第三章-4：项目规划-风险，整合
风险
这个项目的成功取决于能够准确识别并管理不确定性的时间和资源分配情况
风险四要素
事件
原因
发生概率
后果
风险规划应对的是计划与变化不匹配的问题，并由项目经理承担相关责任，并协助其他成本的支出
风险规划步骤
识别风险
实施定性风险分析
实施定量分析
规划风险应对
消极风险应对策略
回避，改变项目管理计划，以完全消除威胁
转移，把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方
减轻，把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。
接受风险表示项目团队未采取措施更改项目管理计划，并缺乏有效的应对方案。
整合
一、全面梳理各分项的规划成果，并站在全局视角对下一阶段的工作流程进行全面指导，在确保其执行与监控到位。
二、项目经理的核心职责是作为项目资源整合者。项目经理通过有效的沟通与协作实现团队间的资源整合与信息共享，并最终实现项目整体目标的一体化管理。
三、项目是被计划管着，而不是被某人管着
第四章：项目执行与监控
挣值管理 EVM
计划价值PV：截止到某时点计划要完成的工作的预期价值
实际成本AC：截止至某时点实际已完成的实际成本
挣值EV：截止至某时点实际已完成工作的预算价值
EV = 已完成实际工作量 * 预期单价
成本偏差CV = EV - AC
进度偏差SV = EV - PV
成本绩效指数CPI = EV / AC （大于1成本节约，小于1成本超支）
进度绩效指数SPI = EV / PV （大于1进度超前，小于1进度延后）
完工预算成本基准BAC：项目总预算成本
完工工期进度基准BDAC：项目总工期
完工尚需估算ETC = BAC - EV
完工估算EAC = BAC / CPI（重新估算）
完工尚需绩效指数TCPI = （BAC - EV）/ （BAC - AC）
估计完工工期 EDAC = BDAC / SPI
团队发展阶段
组建
震荡
规范
成熟
项目执行的重点工作
组建团队，分工
依照计划执行
汇报 & 收集绩效指标
评审绩效
报告绩效，沟通变更
变更控制 & 实施变更
发布成果 & 项目验收
项目团队建设和管理
风险管理
典型变更控制流程
任一干系人提出变更请求。
变更控制委员会审核变更。
当变更获得批准时，则需向所有相关利益方通报，并对项目计划、文档以及资源分配进行必要的修改或优化。实施变更
质量部门对变更进行质量把关，确认已经通过的变更和确认失败的变更。
监控与跟踪：在实施变更后进行持续观察其变化情况，并验证变更是否达成了预期目标。如有偏差发生，则可能需要进行相应的修正措施以恢复预期效果。最后对变动结果进行详细记录，并向上级汇报当前状态。
对于最终确认无误的变更，要及时通知用户。
变更控制委员会
变更控制委员会负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求；
应该明确规定这些委员会的角色和职责，并经相关干系人一致同意；
变更控制委员会的所有决策必须详细记录并向下级传达给干系人以确保后续行动的有效性
为提升项目运营效率，在常规事项处理上规定如下：一般情况下,普通变更需由项目经理审批;而重要事项,则需提交至变更控制委员会审批
第五章：收尾
项目异常中止需要做的事
调查和记录提前终止的原因
处理好团队解散和善后事务
将已有的成果和文档归档
项目收尾阶段重点工作
向客户（或运营部门）移交项目的产品，服务或成果
达到项目完工或退出标准，主要是客户验收确认
收集项目或阶段记录，收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）
客户满意度调查
项目成果复盘工作启动。财务部门及项目管理办公室协同负责审核项目的各项关键指标是否符合公司设定的目标，并以利润率为例进行具体分析。
项目客户会议中，客户与项目团队共同参与回顾总结项目的实施过程及成果
颁布项目结束通知书，项目团队解散