人人都是产品经理-思维版

产品经理岗位的本质——产品创新，才是公司永恒不变的追求。
产品思维是方法，而产品创新是目的。只有完成从想到做、从思维方式具体到做事方法的转变，才能使产品创新落地.
5MVVP模型,创意从无到有，从点子到产品再到产品矩阵.
能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断地以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。

从“做产品改变世界”进化为“通过改变产品经理来改变世界"

第0章 开始

图形与文字在认知上的互相促进，感性与理性同等重要。
一个产品从无到有的过程——“想清楚”“做出来”和“推出去”
对应互联网公司里3个最核心的岗位——产品、技术和运营

第1章 初识：大话产品经理

1.1 从一个小故事谈起

伪需求（宾馆大爷）

• 产品定位阶段
  几个用户的只言片语直接修改定位，意味着进入完全不熟悉的市场

• 需求采集阶段
  不但要听用户怎么说，还要看用户怎么做
  需求的普遍性

• 需求转化阶段
  不能直接照着用户说的做，而要分析用户的目标
  从其“观点”“行为”到其“目标”“动机”。

• 需求转化阶段
  自认为已想清楚产品的新功能，在动手开发前，还是要找几个用户沟通一下

• 新功能上线时
  多使用灰度测试
  先改一点，看看市场反馈好不好。而且，在上新功能时，也没必要把旧功能去掉。
  人人都爱出主意，“用户提出的解决方案”属于伪需求
  找到这个用户提出解决方案背后要解决的问题，然后给出自己的方案。
  产品经理的思维方式和做事方法的核心——用心听，但不要照着做。

1.2 产品经理的前世今生

1.2.1 从人类社会出现分工说起

1.2.2 岗位诞生，宝洁的故事

二十世纪二三十年代的现代企业时期，宝洁第一次提出了产品经理的概念.
麦古利就成了全世界第一位产品经理

1.2.3 从项目经理到产品经理

最核心的区别是，一个靠想，一个靠做。
产品经理是任务的提出者，更需要创造力。项目经理是执行人，需要的是执行、计划和控制能力。
项目越做越小，越做越确定，是一个封闭式命题；而产品越做越大，是一个开放式命题。
创造力、洞察力和对客户的感知力，是产品经理需要掌握的核心技能。

1.2.4 与“传统”产品经理的区别

传统行业的产品经理更偏向营销和推广，有时候也叫品牌经理，通常在组织结构上属于市场部。
泛互联网行业的产品经理，侧重于产品上市前的产品定义，以及需求采集与细化等。很多公司的产品经理都隶属技术部.

1.2.5 10年，产品经理逐渐成熟

现在产品经理岗位常见的细分角度
第一，明确的层级定义。从产品助理到CEO
第二，按照产品生命周期不同阶段的主要任务，细分为4个发展方向：产品架构、产品设计、产品管理和产品运营。
第三，产品的类型不同，需要产品经理具备的能力也不同.

1.3 思维方式与性格特点

1.3.1 从学生到职场

火车过山洞
问题到底是什么
用户提的问题一般都是扭曲或有欺骗性的，如何解决没有标准方案
在面对问题时如何理解和做出基本应对，产品经理给出的答案是“先搞清问题，后选择方法”，而不是直接设法解决。

1.3.2 从用户到产品经理

政府工作报告
用户视角，产品经理视角
一个产品的好坏，要看对应的用户需求场景。
每个人都喜欢做上帝

1.3.3 从现象到本质

淘宝的交易过程中，到底何时减库存？
买家“拍下减库存”与买家“付款减库存”
“亲”买家 “亲”卖家
淘宝是一个平台，作为平台最怕各方利益失衡。所以，为了可持续发展，淘宝其实希望买卖双方能够“势均力敌”.
供求关系：如果某个市场是卖方市场，那么就要多帮帮买家，反之亦然。

1.3.4 还有什么性格特质是加分项

1.4 产品经理的“日常”

1.4.1 入行，社招与校招

科学的认知对象是“自然世界”，人文的认知对象是“人类经验”。
最厉害的产品经理要“站在科技与人文的交叉口”。
找到事和人的匹配，名号不重要
事：要我做的任务。对公司来说，想清楚业务是根本。
人：要具备的能力。为了做任务，需要具备哪些知识、技术和能力。
好的面试官会努力排除“准备是否充分”的影响

1.4.2 一天里的典型任务

1.4.3 产品的周边团队

用户是产品的一部分：高德地图如何知道某条道路的拥堵情况？

第2章 产品：关键词与分类

2.1 产品：解决某个问题的东西

某个：产品早期，针对性地满足某些用户的某些需求，有明确定位。大包大揽是产品成功以后的方法，不是一开始的做法。
问题：理想与现实有差距，人们想缩小甚至消除这个差距，就会产生各种问题，用产品经理的话来说，就是有了用户需求场景。
东西：指有形的实物或无形的服务，一般是一个有目标的解决方案，包括常说的产品、功能、特性、服务、流程等。

2.1.1 某个：明确定位

“有所为有所不为”
很多时候想清楚自己要做什么很难，但如果使用逆向思维，想清楚自己不做什么，就可以逐步找到自己的定位。

2.1.2 问题：用户、需求、场景

用户：这个问题是谁的问题。
广义上的用户，即产品干系人
不要为了次要用户的需求干扰核心用户。
用户，更多指角色，而不是自然人。
一对用户角色——客户和终端用户
客户（customer），指付钱买产品的人；终端用户（end user），指最终使用产品的人。

需求：问题的核心是什么。
观点、行为 -> 目标、动机 -> 人性

场景：用户在什么情况下，以及何时何地碰到这个问题。
需求和场景紧密关联。
移动时代更看重场景。

2.1.3 “东西”：解决方案

产品、功能、特性、流程、服务等都可以算作东西。它可以是一个有形的实物，也可以是一个无形的服务。

2.2 常见的产品分类维度

分类是认识和理解世界最常用的方式之一。
分类的角度包括：用户关系、用户需求、用户类型、产品形态和其他。

2.2.1 用户关系角度

从产品与用户的关系角度，可分为3类：单点、单边和多边
计算器，电话，知乎

2.2.2 用户需求角度

从用户需求角度，可以把产品分为6大类：工具、内容、社交、交易、平台和游戏。
工具，解决单点问题
内容，价值观过滤。既需要一个能迅速吸引注意力的“有趣”表象，也需要一个能提供真正价值、长期沉淀用户的“有用”内核。
社交，彼此互相吸引
交易，做生意卖东西
平台，复杂的综合体
游戏，打造平行世界（释放人类富余的生产力）

2.2.3 用户类型角度

2B, 2C, 2G(Government), 2D(Developer)

2.2.4 产品形态角度

4种形式：BS结构、CS结构、软硬结合和大实体

2.2.5 各种其他角度

行业分类角度，金融、教育、医疗、娱乐等
盈利模式角度，“卖货”与“卖人”，货要好，人要多
关键资源角度，资本驱动、技术驱动、运营服务、垄断资源
行业成熟度角度

第3章 概念：提出与筛选

3.1 产品概念的提出

用什么方案解决，用一个词或一句话来概括
4个关键要素：

3.1.1 核心用户

“洗粉”行为，产品的调性和品牌的人格化

3.1.2 刚性需求

真实、刚需和高频

3.1.3 典型场景

做产品就是做场景，是否典型场景可以通过有没有“唤起点”来判断

3.1.4 产品概念

简单的一句话，说出你的解决方案是什么。

3.1.5 竞争优势

人无我有，人有我优。
和现有的解决方案相比，是否创造了额外的价值？如果额外的价值大于转移成本，那么新的解决方案就能获胜。

竞品分析
相似的产品→能满足同样需求的不同产品（从表层到深层需求）→所有消耗用户时间的产品
最初级的考虑是同质产品，只能带来一些功能层面上的优化，不会给产品方向带来什么新思路。

对竞品的认知需要升级：
打败新浪微博的一定不是腾讯微博，而可能是微信的朋友圈；
降低某品牌私家车销量的也不一定是其他品牌，也许是越来越发达的公共交通或越来越方便的顺风车；
让客服失业的也不是另外一批工资更低的客服，而是人工智能的自动应答系统。

“用不同的产品功能解决同样的用户需求”，这叫“替代品”。

竞品分析不应该单单停留在对产品功能的分析上，还可以寻找这个功能背后要满足的用户需求，能解决同样用户需求的其他解决方案，也是竞品。
这种分析，会给产品带来新思路、新方向。

扩展对竞品的理解：
解决方案可以经常变，但问题不应常变，你总要回到问题本身，再往后挖很多层，背后就是自己要解决的那个“元问题”。
比如360就是安全，QQ就是连接，星巴克卖的是小资生活，迪士尼卖的是快乐，锤子手机卖的是情怀。

扩展竞品的范畴：
对于所有泛互联网产品而言，终极的竞争可以用这句话一言以蔽之：互联网/手机上的所有产品都是竞品，竞争的是用户的那点时间。
与广义竞品争夺用户时间，要看是谁更懂人性。

3.2 概念提出的综合案例

一个产品或一个产品概念，很多情况下，来自生活中的一些不爽、不满意、想吐槽，所以“吐槽是一种生产力”

3.2.1 案例1：智能长命锁

3.2.2 案例2：淘宝首页

分类最好能满足MECE原则，就是尽量做到不重不漏。

3.3 产品概念的筛选

产品概念筛选其实是在一个时间切片上做的
有的事情真的是一个大浪潮，而有的事情可能只是一个小浪花

筛选要考虑的维度：如何从内部的能力和意愿，以及外部的价值和成本这几个方面来完成筛选

3.3.1 内部因素：能力

人、财和物3个方面
人：团队是否与要做的事情相匹配。
财：各种资本和资金的支持是不是到位
物：行业资源与业务能力。

3.3.2 内部因素：意愿

意愿就是使命、愿景和价值观。
使命就是我们要解决一个什么问题，要做一件什么事情，比如“让天下没有难做的生意”；
愿景是说我们希望成为什么，比如“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展”；
价值观就是我们认为什么是对的，什么是错的。

3.3.3 外部因素：价值

宏观和微观两个角度
宏观：天花板
微观：身边人，”你自己需要这个产品吗？“，最好自己就是典型用户，找到种子用户

3.3.4 外部因素：成本

分为宏观和微观两方面。
宏观：大环境
PESTEL - 政治因素Political，经济因素Economic，社会因素Social，技术因素Technological，环境因素Environmental，法律因素Legal
微观：行业环境
波特五力模型
同行业内现有竞争者的能力，其主要指标为市场成熟度和竞争激烈程度
潜在竞争者进入的能力，代表行业门槛高低
替代品的替代能力
供应商的讨价还价能力，其实是一个店大欺客的问题
购买者的讨价还价能力，其实是一个客大欺店的问题

3.4 概念筛选的综合案例

3.4.1 案例1：阿里旺旺的成与败

交易工具属性和电子商务IM（即时通信）定位，这既成了它的优势，也成了它的瓶颈，或者说，成了它的基因。
壁垒这堵墙也有可能成为这个产品的牢笼。

3.4.2 案例2：B12在方向上的思考

创业者的需求无非是找人、找钱和找方向

第4章 需求：采集与用户研究

4.1 需求采集方法的分类

4.1.1 直接采集与间接采集

一手需求：用户为自己提需求，直接跟用户聊
二手需求：别人转述的，行业分析报告

全员参与采集，产品经理处理

4.1.2 说和做，定性与定量

用户怎么说和怎么做经常是不一致的，说和做是一对不可拆分的方法。
定性研究可以找出原因，偏向于了解，属于个体研究；
定量研究可以发现现象，偏向于证实，属于群体研究。
定量会“以表代本”，只能用来发现表面的现象，却无法从中知道背后的原因。做定性访谈，来搞清楚到底发生了什么。

产品经理理解用户需求的过程遵循人类认知新事物的一般规律——从观点到行为，再从行为到观点，一样会从定性到定量，再从定量到定性，最后实现螺旋式上升，使了解和证实在不断迭代中得到进化。

各对应一种常见的需求采集方法，分别为用户访谈（定性的说）、调查问卷（定量的说）、可用性测试（定性的做）和数据分析（定量的做）。
Z字采集法
用户访谈->调查问卷
/
/
可用性测试->数据分析

4.1.3 是否在真实场景里

在真实场景里采集，更具临场感。
反面例子：智能浮标APP、找车位APP、手机磁吸式充电线

4.1.4 是否和产品发生交互

只是跟用户聊一聊，用户并没有接触这个产品，更没有真正用过这个产品。这种需求采集可能更多的是在发现新问题。
还有一种采集方法是在用户跟产品发生交互的状态下进行采集，往往用于优化现有方案。
对于很多产品来说，用户想象中的是否需要，和用过后的是否需要是完全不同的。

电视机需求：用户以为自己要，但有了并不用的产品功能。
洗碗机需求：用户以为自己不需要，但用过就离不开的产品功能。

如何应对用户的这种不靠谱：低成本验证。具体做法就是，先不上复杂的系统，设法简化实现，或者干脆用“人肉”跑流程来验证。同时，多让用户低成本体验产品，比如试用或租用。

4.2 一些实用的采集方法

腾讯的10/100/1000：产品经理每个月必须做10个用户调查，看100篇用户写的相关文章，处理1000个用户反馈。关键是要保持和用户接触的强度。
阿里，产品经理体验做客服、销售。
请用户到公司开批斗会。
利用网络，如百度搜索关键词时的自动联想，可发现用户痛点。
所有的需求采集，本质上都是为了多接触用户，和用户做朋友。这个说法是小米的。
既不要从上往下俯视用户，也不要“跪舔”用户，这样都没办法建立起情感的链接。
真正能成为朋友的，其实是比较平等的两个人，平等意味着可以更彻底地沟通。

4.3 用户和需求的再理解

4.3.1 需求的3种深度

第一种深度——观点和行为

表面能听到、能看到的东西

第二种深度——目标和动机

用户为什么这么说、这么做

第三种深度——人性和价值观

最底层最稳定的需求，

产品最本质的用户价值

马斯洛需求层次理论是对人性需求最常见的解读

弗洛伊德本我、自我和超我

生理和安全基本上对应着本我这个层次，属于生物人的范畴，和动物差别不大；社会交往和尊重基本上对应着自我这个层次，属于社会人的范畴，

认知与审美、自我实现，对应着超我这个层次，属于意识人的范畴，是精神层面的需要。

越下层的需求就越普适、刚性和工具化，同时也越难出彩；越上层的需求越细分（场景、时间、空间）​。这

西游记》中取经团队5个角色的核心诉求，也对应了马斯洛需求中的5个层次

《七宗罪》​，给出了7种负面人性

在日常接触的一些产品中，其实可以一一找到印证。

案例：逛超市的需求

4.3.2 如何理解“战略需要”这类内部需求

老板说要做的并不一定是最本质的需求。

KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）​。它本是战略落地的手段，用来衡量战略的完成度，但经常被误以为是目的，变成了片面追求的数字。

几个让人哭笑不得的KPI。

第一个KPI，提高火车的上座率。

把车厢数减少

第二个KPI，改善北京的空气质量。

更改了监测站的地点。

第三个KPI，校车不能再出事故了。

取消校车接送

第四个KPI，春运不能让一个学生站着回家。

问：站票呢？再答：有，但是不卖给学生！

4.3.3 用户：从抽象到具象再到抽象

第一阶段，用户是抽象群体：在产品概念阶段，用户是假想的某一类人——目标用户和核心用户。

第二阶段，用户是具象个体：采集需求时，我们要去接触真实的用户，见活人，听故事，找感觉，发现“用户故事”​。

第三阶段，用户又是抽象群体：整理采集到的需求时，把真实用户再合并特征，定义出“人物角色”​，并反向修正产品概念。

以产品概念为核心，先分用户（可能多级）​，再分需求场景（也可能多级）​。

用户故事是描述问题，而用户任务是描述解决方案，

人物角色”是一个对整个产品生命周期都很重要的工具，也叫“用户画像”​，是指根据一些具体的用户故事，对某类目标用户的汇总描述。它可以用来帮助团队内部达成共识。特别是对于新人、平时不怎么参与讨论的外围同事及老板来说，这一工具可帮助他们分清一个产品的多个人物角色及其优先级。

两种典型用户：新手与专家

核心用户是新手的典型产品，是那种用户量很大的大众产品

核心用户是专家的典型产品，往往用户量很小

逐步地把控制权移交给机器、算法，以及背后的产品经理，但这样真的好吗？

4.4 产品原则与初心

产品原则是整个产品团队必须达成共识的准则，依赖于团队的价值观或者是产品的初心，相当于一个产品的宪法。

你为什么做这个项目？这个问题的答案就是初心，初心决定了团队发展空间的上限。

以下列出的要素都可以视为产品原则

目标用户分为哪几类，他们的优先级排序如何，整个团队必须对此达成共识。

产品的市场切入点是什么，最关键的用户需求场景是哪几个，一开始的MVP必须满足哪些条件。

对于一个社区而言，人和内容都很重要，到底哪个更重要？回答这个问题的共识是这个社区的产品原则。而且，往往对错都没有共识重要。有时候虽然是一条绕远的路，但只要齐心协力说不定就走完了。就怕走走停停、不断争吵。

一个产品，应该追求用户数量还是质量，追求流水还是追求利润？这些都是产品原则里面需要包含的内容。

产品原则也需要与时俱进，定期优化调整。

4.4.1 “小得”的产品原则

价值观

在未来相信共享经济会成为市场经济的一种重要补充，而知识经验的共享是共享中的高级形式。

目标用户

需求场景

解决方案

竞争优势

4.4.2 知乎与豆瓣的美好初心

产品原则源于哪里呢？我认为是源于初心。一个伟大的互联网产品往往源自一个伟大的初心

一个是知乎。

普通人士看到的专业知识，往往并不是专业人士直接写的，而是媒体从业者写出来的，所以这些信息会经过扭曲，造成误解。

《锵锵三人行》

节目里的几个人很厉害，随便找一个话题就能信手拈来，说得头头是道。

发现他们的很多观点，甚至很多事实的引用都是错的，

只是我对其他领域不熟悉，更容易被忽悠而已。

另一个是豆瓣。

利用大众进行筛选，

4.4.3 关于美国宪法的思考

国家也可以看作一个产品，那么，宪法就是产品原则。

第5章 转化：需求分析与Y模型

5.1 从问题到解决方案

《动机与人格》

问题中心（Problem Centering）​”与“方法中心（Means Centering）​”这

问题中心是“手里拿着钉子，看什么都是锤子”​，思

方法中心是“手里拿着锤子，看什么都是钉子”​，思

从问题中心的思路出发，只要能搞定问题，用什么方法就不再是最重要的事情。

从方法中心的思路出发，方法本身就是核心追求，至于这个方法究竟能解决哪些问题，可以暂不考虑。

产品经理

在两者之间找到平衡

在一个团队中，技术人员的思维侧重方法中心，业务人员的思维侧重问题中心，而产品人员则要融合这两种思维——先侧重问题中心，尽快找到用户需求，回答Why（为什么）和What（什么）​；然后侧重方法中心，最终设计出产品功能来回答How（怎么样）​。

5.2 Y模型的基本概念

“需求分析”一词，就是指从问题到方法（解决方案）的转化，或者说从用户需求到产品功能的转化。

“1”是用户需求场景，经常简单说成用户需求。这是起点，也是表象，还是需求的第一种深度——观点和行为。

2”是用户需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度。产品经理在思考用户目标时，也要综合考虑公司和产品的目标。

“3”是产品功能，是解决方案，是实施人员能看懂的描述。

“4”是人性，或者说价值观，是需求的第三种深度，是需求的本质。

1”阶段的问题主要是Who（用户是谁）、What（需求是什么）和Where/When（场景如何）​。

“1”到“2”和“2”到“4”阶段

要回答Why

4”到“2”再到“3”的过程中，要想清楚How

3”这个点，要回答Which、How many和How much

Which是指选哪一个方案，做哪一个功能，这背后其实是对价值的判断，比如怎么评估性价比和优先级。

How many是指这一次做多少个功能，考验的是对迭代周期和MVP的把控。

How Much，原意是多少钱，引申为多少资源，是对成本的考量，包括但不限于金钱、时间、人力等。

5.2.1 经典案例：汽车的诞生与发展

“如果福特问用户需要什么，用户会说，我要一匹更快的马。​”据说这是史蒂夫·乔布斯（美国苹果公司联合创始人）讲的段子。

1”阶段，用户需求

经常会以一种不靠谱的方式表达出来，这种表述可以叫作用户自以为是的解决方案、伪需求。

在一个不成熟的领域或全新的市场，只做“1→2→3”是玩得转的。

市场越成熟越需要细分

挑一个细分市场来分析。地域设定为中国市场，品牌设定为宝马、奔驰

需求场景设定为上下班通勤

本地化的功能点，就是轴距加长，特别照顾了后排乘客的乘坐空间

在一个充分竞争的丰饶市场，一款产品必须拥有这些细分优势，才能够鹤立鸡群。

5.2.2 用心听，但不要照着做

乔布斯曾经说过，​“你千万不要问用户，因为用户根本不知道自己需要什么，直到你把产品摆在他的面前，他才会跟你说，这不是我想要的”​。然

乔布斯的重点是不要照着做

不被伪需求欺骗

比如，路人问附近有没有肯德基，可能是想找洗手间

解决需求冲突

不同用户提出的需求就很可能相互发生冲突

也会因为资源不足而产生

发现更多用户目标

我们没法创造需求，只能创造出用户没见过的解决方案，从而更好地满足需求。

一个有趣的现象：客观数据表明，200元的衣服加10元运费，就是不如同样的衣服210元包邮卖得好。

抓住恒定的人性

越表面的需求变化越多，越底层的需求变化越少

举一个例子。人与人之间一直有社交和沟通的需求

原始社会，​“通信基本靠吼”​，需求表象是沟通双方要距离足够近，要有个好嗓门和好耳朵。

古代用烽火台传递一些信息，需求表象是能找到一种白天烧起来冒烟、晚上烧起来有火的材料，而且天气要好，不能下暴雨，不能有雾霾。

近代出现了电报，于是，要有莫尔斯编码，要有电报的收发设备、线路及专业的工作人员和机构。

现在，人们用电话和微信交流，于是要有网络、要有电，甚至要随身带充电宝。

在成熟市场中找到机会

只有满足用户人性层面的需求

用Y模型分析一下微信的第一款游戏——著名的“打飞机

两点人性的诉求，第一是社交，第二是尊重。

先说社交。

朋友圈里互相点个赞

背后的本质是我们需要这种轻度的社交。

再说尊重。

打飞机”给出的特性是“可晒的好友榜”​。游

可晒的好友榜及索要、赠送飞机等特性，都不是游戏的基本功能。但正是因为有了这些特性，才让“打飞机”更具可玩性。

5.3 实战中如何深入浅出

5.3.1 深入：如何深挖人性

有一种方法叫攀梯术

主要出现在一对一深度访谈的场合

探究用户对产品功能/特性的态度背后的原因

情境唤起通过让用户假想、回忆（使用产品的）情境，引起他的思考。

假设某物或某状态的缺失让用户思考，某物/状态如果缺失了会怎样。

反面攀梯用户无法说出做某事或想要某种感觉的原因时，可询问他不做某些事情或不想产生某种感觉的原因。

时间倒流对比让用户反思过去，并与现状对比。

重定向——沉默或重述确认用沉默或再次询问确认的方式来鼓励用户继续讲。

本质上它是一种层层深入的追问手段，旨在从具体的用户需求/产品功能出发，寻找到用户目标及背后的价值观。

5.3.2 浅出：如何设计功能

解决方案要尽量简单

绝大多数基础的产品元素，或者说解决方案的组件，其实都是成熟的，

真正重要的是，在分析透需求后你能马上想到几种可行的方案，然后在众多成熟元素中灵活组合出一个有新意的产品。

向糗事百科学借力用户

向知乎与知乎日报学冷启动

向各种游戏学引人入胜

向传销发展下线的手段学激励机制，向一些社交类应用学美好的交互细节，向含线下部分的产品学如何设计标准的用户服务流程，向各种针对VIP用户的产品学如何营造尊贵感

5.4 一些综合案例

2C产品重心在生活，2B产品重心在工作

5.4.1 淘宝首页

有购物需求的新手买家

用户需求和产品功能并不是一一对应的。

5.4.2 健身应用

健身的人性需求是什么，很有可能是用户想让别人看到积极健康的自己

5.4.3 直播应用

排行榜，有的还有分类

5.4.4 企业内训

不知道学什么

缺乏明确的成长路径

缺乏职业安全感。

5.5 Y模型的更多理解

5.5.1 用户视角与公司视角

用户需求就是产品机会

用户目标就是产品目标

在这个例子中，用户目标“讨个好彩头”与产品目标“游人排队”最终达成了和谐统一。

用户任务就是产品功能

把简单留给用户，把复杂留给自己

5.5.2 新手思维与专家思维

在新手和专家两种思维方式之间来回切换

拥有新手心态

保持好奇心，思维不固化，拒绝“存在即合理”​，才可以不断发现新的问题和可改进之处。

拥有专家能力

5.5.3 普通青年与文艺青年

需求驱动，是从问题出发推导解决方案

生产驱动，是用现有的技术方案去解决合适的问题

手段会不断更新升级。所以，我们应该花更多的时间和精力在目的的研究上。

第6章 功能：细化与打包

6.1 一个功能的DNA

价值由产品功能背后的用户需求（问题）决定。

成本由产品功能（解决方案）决定

性价比=价值/成本

6.1.1 功能的价值判断

广度：潜在用户数×单用户价值

频度：需求频次×单次复杂度

有的需求每天都会出现一次甚至多次，比如叫外卖；有的需求每周最多出现一次，比如看电影；有的需求也许每个月只出现一次，比如交水电费、信用卡还款；有的需求每年出现一两次，比如汽车保险、出境游等；有的需求甚至有可能一辈子只出现一次，比如结婚。

高频高单价的需求极少，低频低单价的需求不值得做。

常见的策略是：先利用高频低单价的需求抓用户，

再用低频高单价的需求做利润

也有持相反策略的，比如吉列剃须刀，用低频高价的刀架锁定用户，再用高频低价的刀片赚利润。

强度：不可替代、紧急、持久

一个需求是不是真的，是不是刚性，有一个简单的判断原则

：​“当你没有做这个产品功能时，用户是不是在设法解决，甚至已经在用某种低效的方式来解决这个问题？​”如果答案是肯定的，那么说明需求真的很强烈。

不同阶段的产品看重什么

产品早期的验证阶段，更重视强度。

进入到大面积“拉新”​（获取新用户）的阶段，这时更重视广度

当用户增长出现瓶颈时，就需要对产品的用户进行激活，这时更重视频度

6.1.2 几个价值判断的案例

实用工具，如何突破

以墨迹天气为例

推出时景功能，让用户拍照上传

利用自己的大流量给其他产品引流

把用户卖给别人

一个产品要大成，靠的就是用户与你产生复杂的积极性情感。

智能硬件，怎样“送礼”

如何把产品送到价值最大的人手里

价值，就是获赠人能影响的目标用户的数量

上门服务，哪种靠谱

要做到行业效率优于旧模式才能持久。

第一，客单价要高

第二，订单密度要高

6.1.3 成本评估与性价比

成本评估

把风险看作广义的成本

通常会先判断成本的瓶颈在哪里，然后用对成本瓶颈的评估来简化完整评估

常常把开发量的高低视为成本的高低

确定性价比

评估的目的：确定功能的相对成本高低，从而确定性价比。

用半定量的价值和半定量的成本，就可以计算出半定量的性价比。

性价比=价值/成本

6.1.4 功能分类：KANO模型

横轴指的是产品功能的实现度

纵轴指的是用户满意度

第一类，基础功能

当这类功能没有实现时，用户对产品是“极其不满”的

做得再好，用户也认为“理所应当”​。于

基础功能是必须要实现的功能点，但无法给用户带来满意，只会消除用户的不满。

第二类，亮点功能

当这个功能没有做时，用户并不会不满意或觉得有问题，因为已经“习以为常

一旦有了这个功能，用户就会大为惊喜，甚至“赞不绝口”​。为

常见的亮点特性有“用户没见过”​“未经市场检验”和“如果被认可就能获得巨大回报”这几种

iPhone 5S开始推出指纹识别

怎么做出亮点？主要靠对用户人性的理解，因为亮点是用户想不到、说不出的，必须领先一步，深刻洞察。

第三类，期望功能

大多数用户能说得出来的功能，就是期望功能

6.2 功能打包，确定MVP

功能打包”​，就是从整个功能列表里，把下一个版本打算做的功能点挑选出来，理清逻辑，安排实施

6.2.1 尽可能多地放弃

产品界的主流价值观是“少做就是多做”​“完美不是无一分可增，而是无一分可减”​。所

确定“最小可行产品”​，即MVP。

MVP指的是满足“用户愿意用、最好愿意付费”​“用户易于使用”​“团队有能力实现”的最小功能集合，有些可以直接作为最终产品使用，有些只能用来演示。它的重点就是制作的成本极低，但是却能展示最终产品的主要特色。

迭代、敏捷、试错、小步快跑、持续交付等说法，其实它们都表达了相似的价值观——尽可能早地改正错误

6.2.2 案例：QQ的MVP

6.2.3 MVP的限制因素

基础功能必做，要留足资源

产品初创期，先实现个别低成本的亮点

期望功能，先做性价比高的

无差别功能不用做，低成本验证出来即可

反向功能，权衡各方利益后再决定

考虑功能依赖关系

内外部依赖关系

考虑功能相似性

考虑非功能需求

性能需求

维护需求

可扩展需求

6.2.4 MVP的表达，产品架构图

最底层的写Word

高级一点的写Excel

更高级的写PPT

听PPT，这个人就成老板了

字不如表，表不如图

一本书的产品架构图

一个创业产品的架构图

天猫的产品架构图

产品架构图可以画成流程图、实体关系图、用例图等

6.2.5 功能分分合合的本质

一个产品形态的问题——不同的功能，到底应该做在一

起，还是分开

滴滴平台的顺风车模块，乘客和车主的功能在同一个客户端里，而出租车模块，乘客和司机的功能分布于两个客户端。

背后的判断逻辑

看不同用户角色背后的自然人重合度高不

高。如果高，则倾向于在同一个客户端里，如果不高，则倾向于分布在不同客户端。

商品放在两个地方，对应的是两种分类方法：前台销售和后台存储。

6.3 把需求和功能管起来

6.3.1 空间维度：功能列表

6.3.2 时间维度：需求流程

这个需求放到二期

产品经理拒绝需求的金句

你不是我的目标用户。这是你的需求，还是用户的需求？我建议你们再去评估一下。

第7章 执行：立项组队与研发生产

7.1 从“想清楚”到“做出来”

7.1.1 原型验证与NPS

POC（Proof of Concept）​，意为产品概念测试

让用户试用

NPS（Net Promoter Score）指净推荐值，是一种计量用户向其他人推荐某产品可能性的指数

NPS=（推荐者数-批评者数）/总样本数×100%

7.1.2 产品委员会与关键节点

从“想清楚”到“做出来”​，再到“推出去”​，每逢关键节点，都需要判断接下来对此产品是应该加大投入、保持投入，还是减少投入。

由手里握有资源的人组成

4个关键节点

概念筛选

立项组队

上线发布

营销推广

7.2 立项：搞定各种资源

需要获取的资源分为两类：人和物

7.2.1 关于人：团队、组织

组织形成的3种原始动力

权力：强力组织，比如国家政府，用“铁腕子”保证“绳之以法”​。

利益：商业组织，比如公司企业，用“钱袋子”支撑“诱之以利”​。

共识：松散组织，比如公益社团，用“笔杆子”达成“动之以情，晓之以理”​。

对于权力驱动的团队来说，一旦权力不在，团队就散了；而对于利益驱动的团队来说，一旦利益不在，组织也就没了；只有共识是内生的，不会消失，由其驱动的团队往往表现为成员归属感强且彼此信任。

7.2.2 关于物：政策、资金等

MRD：Market Requirements Document，市场需求文档

描述问题，解释为什么要做这个产品，还要给出解决方案

写给资源拥有方看的

PRD：Product Requirements Document，产品需求文档

写给开发、测试和设计师看的，仔细描述产品功能要怎么做。

MRD要包含的内容

Why：为什么要做这个产品

用户故事

内部能力和意愿

外部价值和成本

ROI（Return on Investment，投资回报率）

不一定是金钱，还可能是用户数、市场占有率等其他指标。

What：产品MVP包含哪些功能及要做什么

用产品架构图的方式表达

How：项目计划及风险对策等

创业公司融资的注意点

首先，有些情况下的钱不能拿

只出钱却想控股的

不懂行的暴发户

给了钱却附加各种条件的

其次，投资人投钱时，对不同轮次的关注点不同

种子轮投资者只看团队

天使轮就要看产品

再往后，产品进入市场运营、销售及品牌积累阶段，投资人就要看数据增长、能否找到商业模式、收入、盈利、市场份额等这些指标和因素，这时候再拿钱，就是ABC轮

7.3 组队：聊聊初创团队

“借事修人”到“因人成事”

7.3.1 如何快速地知己知彼

为什么要来这个团队？

对一年后收获的底线预期。

个人对团队的帮助。

自己能做什么？

自己想做什么？

项目失败最可能的原因是什么？

7.3.2 小团队的沟通协作

都是为了彼此之间信息同步

7.3.3 小团队与大公司的区别

对于初创公司来说，组织架构应该以目标为中心

大公司一样以流程为中心

7.3.4 借助第三方力量做产品

缺钱怎么办？旧模式就是募资。缺人怎么办？旧模式就是招人。

新模式中应对缺钱的方案是众筹，应对缺人的方案是众包。

7.4 研发生产时，我们做什么

7.4.1 产品经理要不要懂技术

第一，可以和技术人员无障碍沟通，并不要求产品经理会写代码。

第二，多向技术伙伴请教，自学一些技术知识。

第三，根据所负责的产品，产品经理决定要懂哪些技术，懂到什么程度。

第四，要特别关注技术方案与业务场景的关联。

开发的Secret Toolbox

测试是个专业活

设计与运维环节

产品经理负责结构化思维，设计师负责形象化表达。

尼尔森十大可用性原则

原则一：所有动作都可视

原则二：对用户操作容错

7.4.2 如何做一个让他们“讨厌”的人

开始实施之前

不说清需求价值

不去想功能细节

帮技术人员评估工作量

逼着技术团队承诺

实施过程之中

做了一半改需求

在开发过程中消失

过度关注实现细节

产品发布之后

发布后没有反馈

任务无节奏感

全程适用

优柔寡断无决断

报喜不报忧。

不要把他们当人

第8章 成长：规划与迭代

8.1 好产品步步为营

如果版本号小于3.0，产品一般还处在早期的探索阶段。

8.2 规划：只看最短和最长

只做最短和最长的规划

短的规划是指最近1～3个月、最多6个月的时间段里，要做什么，这其实更像是一个项目计划

长的规划是要预判产业终局，比如3～5年甚至10年以后会是什么样子，要思考那个时候我们处在产业链的什么位置

规划通常会有业务规划和产品规划两种

一句话的业务定位

一个业务模型

三、五个业务关键点

8.2.1 从规划向上看战略

长期的规划即战略

是一种从全局考虑、谋划实现全局目标的规划

战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不打算做什么。

战略上接企业的使命、愿景和价值观，下接具体的战术实施步骤，包括产品规划

阿里巴巴成立于1999年，最初的几年处于找方向阶段

给中小企业建网站

阿里巴巴B2B

有了充足的现金流来思考下一步

电子商务有信息流、资金流和物流这3种

C2C业务

淘宝

支付宝

旺旺

这发生在2004年左右

阿里软件

发展成阿里云

阿里学院、淘宝大学

C2C平台

万能的淘宝

B2C平台

品质天猫

C2B平台

无所不能聚的聚划算

整个淘宝

盈利模式——广告和抽佣，成立了阿里妈妈。

21世纪的第2个10年

成立了菜鸟网络

淘宝财务部的支付宝

拥有了更大的空间

继续进军娱乐和健康产业

8.2.2 通过提问把别人“干翻”

1.每次对方讲完PPT。为什么要做这件事，不做的话会“死人”吗？

2.看到对方从总体KPI分解出的目标。这是用户的目标还是我们的目标？是不是老板的目标，老板换了怎么办？

3.看到对方从用户需求出发，引用了一个观点。这个用户有普遍性吗，能代表多少人？这类用户对我们的优先级是什么？

4.看到对方引用一个数据来证明自己的观点。数据来源是什么，什么时候获取的，是怎么采样的？

5.看到对方的规划写得太实在，都是项目方案。为什么没有看到这个产品线的大图？5年后这个产品是什么样子，你实现整个图景的路径是什么？

6.看到对方写得太虚，都是画大饼。未来的确很美好，但怎么实现？如果现在只做一件事，最重要的是什么？你打算怎么做？

7.看到一个运营方案需要资金预算。你能给出量化指标吗，ROI是多少？这笔钱真的能用在最看重的用户身上吗，会不会被不投钱就已经很活跃的用户花掉？

8.看到要做的事情太多。这么多事情，你打算组建多少人的团队，他们都需要什么能力，怎么分工？如果只给你两个人，怎么办？

9.看到要做的东西真的很吸引人。在实现路上会碰到的最大问题是什么，你打算怎么解决？需要大家怎么配合你，你打算如何说服各个部门都来帮你？

10.看到具体的项目。你这些项目需要占用的开发资源有多少，如何给技术人员带来成长和成就感？

终极的目的是把各种问题都想清楚，使做出的规划更靠谱，团队资源的分配更合理。

小企业的时间是不值钱的

8.2.3 提升规划能力的实践

8.3 迭代：再理解敏捷

8.3.1 价值观、宣言与原则

敏捷的5个价值观

沟通

简单

反馈

勇气

谦逊

敏捷宣言：一、人与人的交互，重于过程和工具。二、可用的软件，重于详细的文档。三、与客户协作，重于合同谈判。四、随时应对变化，重于循规蹈矩。

8.3.2 敏捷项目管理的实践

团队角色

关键产出物

重要的会议

日常管理工具

项目流程简化

角色的简化

4个角色：产品人员、设计人员、前端人员、开发人员。

流程的简化

立项会议：确定项目目的——为什么、做什么

需求评审：确定项目怎么做

功能评审：简单地讲，就是在测试环境下演示一下产品，以确定做出来的功能是不是团队要的

发布上线：确定产品是不是用户想要的，以及用户还要什么

还有两个常见的分支流程

需求变更

日常需求

文档的简化

在项目开始阶段，文档只保留PRD、设计稿、代码这三件套

其他文档都用看板、白纸加上拍照留存来解决。

看板实践

任务卡片

看板应用

8.4 天下武功，唯快不破

8.4.1 互联网产品的迭代速度有多快

大约在两三个小时内做到，甚至不到一个小时。

8.4.2 “烧钱”是为了抢时间

计算一款产品的单用户成本时，要纳入整个公司的运营成本（含人员等成本）​，而不是只计算该产品的推广费

8.4.3 省时间的低成本验证

交易系统

正常的交易流程一般叫作“正向交易

退款/退货”这种“逆向交易

复杂度会大幅增加，实际工作量不只翻倍

证：先在线上做一个假的“退款/退货”按钮，用户点击以后，系统直接给客服人员发邮件，由客服人工完成处理

只收到几封邮件

继续采用“人肉”处理

多到人工处理不过来，就可以理直气壮地上系统

不轻易做系统还有一个现实意义：上线容易下线难

勉强继续维护

一方面浪费成本很吃力；另一方面，后续新功能也必须考虑和这个“鸡肋”功能的兼容、协作。

用户总是很健忘

第9章 运营：先验证再扩张

9.1 产品与运营的关系

在公司里运营和产品谁说了算？

百度的技术”​“腾讯的产品”​“阿里的运营”

谁懂用户谁说了算”​。

9.1.1 从需求、功能到卖点

产品经理的核心能力体现在从需求到功能这个阶段

运营的核心能力就体现在从功能到卖点的阶段

让一个“有用”的东西“有人用”​。就

讲故事的能力

面对用户时应该说什么？

一个是真正以用户为中心，另一个总是在说“我”​。

产品经理的一项重要技能就是无授权领导

想要一群人配合你一起做事，施加压力不如获得认同。

9.1.2 多相爱，少相杀

需求根本满足不完，总会源源不断地出现

需求是需要控制的

但控制不是目的

是为了找出最刚性的需求来优先满足，因为都重要等于都不重要

9.1.3 给运营人员提需求的模板

9.2 运营工作的分类

从方法视角来分类，内容运营、活动运营、用户运营是最常见到的几种运营岗位

换成目的视角

运营工作主要分为拉新、激活、留存这3个阶段

9.2.1 不同阶段的运营目标

90%的产品

从来没红过，用户量始终没起来。

9%的产品

只能成为现象级产品

1%的产品

可以拉出一根真正漂亮的S型曲线，成为大家眼中成功的产品。

一些很有初心、情怀的产品，看似是在助人为乐，其实是在强行扶老奶奶过马路。

让用户帮助产品优化，决定一些功能的优先级

产品生命周期不同阶段的不同用户类型

第一批用户：尝鲜者，极客

基本上都是竞争对手的产品经理和业内人士，千万不要被他们带到沟里。

第二批用户：早期采纳者

9.2.2 综合案例：星巴克

1.杯子容量+定价

产品功能：加量1/3，但是价格只加3元。

人性欲望：贪便宜，在低价格面前人们经常会放大自己的需求。

2.较高的价格

产品功能：亚太区（特别是中国）的价格高于美国。

人性欲望：成就感，与众不同。

3.杯子的材质

产品功能：马克杯换成了纸杯。

人性欲望：自由、随心所欲地做事。

4.各种周边产品

产品功能：限量版、纪念版马克杯。

人性欲望：拥有的欲望（期望拥有具有特殊价值的物品，渴望追赶潮流）​。

5.桌椅的设计

产品功能：桌椅不过于舒适，又让人放松。

人性欲望：追求放松自在的感觉。

非常不符合人体工学设计标准

服务定位就是“赶走顾客”​。

一杯咖啡待一下午”的店，拿什么支付租金

星巴克的桌椅设计，既可以让星巴克看起来有档次、有品位，让顾客有“轻松一刻”​，又不至于让顾客坐太长时间。

6.纸杯上醒目的Logo

产品功能：方便携带的纸杯，鼓励更多外带。

人性欲望：社会归属感（期待与他人保持联系、构筑良好人际关系）​。

7.店内的香气

产品功能：店内浓郁的咖啡香气。

人性欲望：享受感官刺激（嗅觉）且印象深刻。

人的情绪75%由嗅觉产生

8.星享卡

产品功能：买3赠1、买2赠1、买1赠1。

人性欲望：贪便宜+社交需求

分析和总结一下星巴克的这8个产品、运营策略

为吸引更多顾客采取的拉新策略，包括杯子的材质（3）​、纸杯上醒目的Logo（6）和星享卡（8）​。

为使顾客消费更多采取的是提升活跃度和客单价策略，包括杯子容量+定价（1）​、较高的价格（2）​、各种周边产品（4）和星享卡（8）​。

为降低单用户服务成本采取的是尽快“赶走”顾客策略，包括杯子的材质（3）和桌椅的设计（5）​。

为吸引顾客多次光顾采取的是提升留存、复购率策略，包括较高的价格（2）​、各种周边产品（4）​、店内的香气（7）和星享卡（8）​。

9.3 大运营的其他职责

9.3.1 产品与销售的关系

一句话说出去没能勾起对方的兴趣，除了话不对，还有可能是人不对

9.3.2 服务是广义的用户运营

产品不够，服务来凑

服务做好了也能为公司创造巨大价值

服务人员赚昨天的钱

运营人员、销售人员赚今天的钱

市场人员、品牌推广人员赚明天的钱

产品研发人员赚后天的钱

9.3.3 市场的几种分类维度

一种分类是将市场分为旧有市场、细分市场和全新市场

旧有市场，也叫存量市场

在旧有市场里

产品和用户都很成熟，用户对产品非常熟悉，因此要尊重用户习惯。

细分市场，也叫小众市场

全新市场，也叫增量市场

另一种分类的维度：

卖方市场与买方市场

9.3.4 品牌到底是什么

9.3.5 公关是企业的戾气与利器

又叫PR

对于CEO来说，真正的上层建筑是CFO（首席财务官）​、HR和PR

下面才是市场、运营、销售，以及产品、技术、设计，等等

公关的实践方法就是断言、重复、传染，也可称之为“洗脑”​。先

公关执行的四要素包括：对谁说——选择一个对象；说什么——具体要传达的观点；谁来说——哪怕同样的话，不同的人来说效果也会差异极大；怎么说——选择什么渠道、用什么技巧来说。

组织要成大事，通常是一面佛，一面魔。

9.4 产品的生命周期

从验证期到衰退期

从定位、需求到品牌

真正产生商业价值，往往需要等到盈利这一步

想清楚、做出来、推出去

第10章 案例：商业模式、创新与行业

10.1 聊聊商业模式

客户细分：我们的目标用户是谁

价值主张：我们可以帮用户创造什么额外的价值

客户关系：用户与我们、用户与用户之间的互动模式是什么

渠道通路：如何与用户建立起高效的联系

关键业务：我们需要做什么产品来解决用户问题，创造价值

核心资源：我们做这件事和别人相比，有什么特别的优势因素

重要合作：我们需要和哪些上下游及周边伙伴协作，以及如何协作

收入来源：如何从用户那里获得收入

成本结构：做这件事，在哪些环节需要花钱

10.1.1 对比：商业模式、业务模式和盈利模式

商业模式：完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意义

业务模式：在解决方案层面做的是什么事

盈利模式：怎么赚钱，怎么养活自己的团队

10.1.2 分析100元去哪儿了

任何一个成熟的行业，其实都很难有暴利的空间，市场的力量会调动各种角色一起把暴利消化掉。

10.2 创新那点事儿

创新需要满足两个条件：市场有需求，技术能实现

10.2.1 “活着”就是为了创新

重视自下而上的微循环和体外循环

公司的边界其实并不需要那么清晰

10.2.2 创业公司的创新“坑”

“这个idea不能跟别人说”

如果别人仅仅听了你的idea就能超越你，那只能说明你的优势确实很有限。

自己能想到的每一个idea，一定已经被无数人想到过，甚至试着做过。

我们就差程序员了”

比程序员更缺的是产品经理，没找到真的用户需求之前要谨记：不要开始

“别急，我们要憋个大招”

创业更像是“开汽车”​，你并不知道在前面那个路口会碰到红灯还是绿灯

“我觉得用户一定喜欢”

“给我盯着××，先抄后超”

不能仅仅盯着别人的产品功能来研究，而是要思考同类产品到底是在解决用户的什么需求，有没有更好的解决方案，或者还有什么新的产品形态没有出现。

“不怕，我们有资源”

“找到风口，找对赛道”

做一件自己非做不可、就算失败也心甘情愿的事情，这才是原动力

如果这件事情正好处在风口上，就是锦上添花

10.2.3 大型公司的创新“坑”

高层管理者与基层管理者的矛盾

高层很看重创新，但基层管理者身上还背着沉重的KPI

主流业务与非主流业务的纠结

我们高估了“内部创业”的成功率

赛马选手和团队自身水平的问题

投资人

挑选早期项目的普遍原则是——先看人，后看项目

一是承载“新型组织形态探索”的任务

员工在做自己喜欢的事情时，会比做公司分派的任务更高效。

将来的公司组织形态，一定不是今天常见的科层制

二是“创新文化”的宣导

10.2.4 传统企业的创新“坑”

设立的新部门成为众矢之的

成立子母公司控股的子公司

内部投资后不知怎么导入资源

不强求公司转型而只需让钱转型

创新一直很难，特别是对于过去很成功的企业来说

商界正在向自然界学习进化论的法则。

10.2.5 再谈创新者的窘境

从概率上讲，小公司必然有一家会成功。

在大势上，胜利者总是那些冲进各种潜在新兴生态系统的海量小公司，最终只有极少数新兴生态系统存活了下来，其中又有极少数小公司存活并成长为大公司，开始面对被新的小公司打败的危险。这就是整个商界生生不息的内在机制。

10.3 行业案例分析

10.3.1 各种“上门”与O2O行业

生产关系的重组

10.3.2 知识类共享经济

10.3.3 中老年的广场舞江湖

第11章 蜕变：从产品助理到CEO

11.1 在人力资源部做产品经理

11.2 产品经理的7层修炼

11.2.1 第1层，需求细化与研发跟进

一是做客服，二是写TC，三是请吃饭，分别对应着熟悉用户、熟悉产品和熟悉团队这3种目标能力。

11.2.2 第2层，主动挖掘与项目管理

11.2.3 第3层，完整产品与大局观

大局观又分为时间和空间两种。

时间大局观，是指规划与迭代

空间大局观，要借力周边团队。

一方面，你要意识到，产品不仅仅只是一个IT系统，还包括了线上线下的服务体验、与上下游的利益分配机制，等等

另一方面，你要明白，产品的成功不是只靠产品经理，还有很多职能部门非常重要，比如市场、运营、服务等，甚至包括外部的合作伙伴。

11.2.4 第4层，产品线与带团队

从对“物”​，即事情的关注，上升到对“人+物”的关注

11.2.5 第5层，成功案例与影响力

绝大多数产品经理这一辈子都做不出一个成功的产品，就算是已经功成名就的，让他从零开始做，也不一定还能成功

输出方法论，做好知识传承，建立团队的人才梯度，并形成影响力。

心态的修炼，要有成就下属、同事和合作伙伴的胸怀，要能做到尽人事、听天命

11.2.6 第6层，商业闭环与全职能管理

关注领域会从“人+物”​，上升到“人+财+物”​。多

11.2.7 第7层，自己成功到助人成功

关注点从自己到社会

11.2.8 7层里的3个阶段

作为一个产品经理，第1阶段叫理性决定下限，要面对的是目标、逻辑和解法

第2阶段叫感性决定上限，要做到“向内看，独一无二”​，年

第3阶段叫人性空间无限，讲求“通过内心看到宇宙”​，年

11.3 10年后，再无产品经理

只要你能够发现问题并描述清楚，能将其转化为一个需求，进而转化为一个任务，还能争取到支持，发动起一批人将这个任务完成，并持续不断地以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。

11.4 归宿：无非广义创业

11.4.1 从产品经理到创业者

每一个产品经理，都是潜伏在公司里的创业者

每家公司的创始人，也必然是公司的第一任产品经理。

11.4.2 体验创业的3种选择

第一种，当员工

通过总结梳理来找方向、找机会

第二种，当合伙人

至少拥有5%～10%的公司股权，才可能有合伙人心态

要成为合伙人，一是要具备对公司长期发展不可替代的能力

二是个人职业路径要和公司做的事情吻合。

第三种，当老大

11.4.3 互联网创业的5个启动步骤

第一步，再次判断自己适不适合创业

第二步，组队和选择合伙人

第三步，找到精准的商业模式

好的模式通常都是一句话就能说清楚的

第四步，确定各自的权责利与股权结构

第五步，打磨业务和产品

11.4.4 互联网创业的地域鄙视链

11.4.5 下一个硅谷在哪里

非决定性因素

自然条件

优质高校

风险投资

行业巨头

知识产权

政策支持

决定性因素

叛逆精神

拒绝平庸

对创新赞赏、对抄袭鄙视的态度，构建了良好的社会共识。在那儿copy（复制）别人，要承受远超出我们想象的心理压力。

宽容失败

多元文化

11.5 从生活态度到社会推动力

11.5.1 先说生活态度

11.5.2 再说社会推动力

两种有问题的思维模式：

第一种，只会照做

第二种，不用心听

阿里内部：可以骂，但要提出更好的解决方案。

能改变现状的，就是多保持一点好奇心，对自己不了解的事物保持敬畏

再培养一点多样性，让自己可以听得懂更多不同的观点。

一些纠正：用心听，但不要照着做

第12章 结束：写在正文之后

12.3 其他资源

真正的牛人总是跨界的

世界本是一体，是人类认知能力的低下，才把世界分裂成了各种学科。