PMP 考点 第八章 项目质量管理
PMP 第八章 项目质量管理
| 章节 | 序号 | 知识点 | 考点级别 | 备注 |
|---|---|---|---|---|
| 第八章 项目质量管理 | 8.1 | 质量和等级的区别、质量成本、质量管理大师和理论 | 4 | |
| 8.2 | 质量管理计划 | 3 | ||
| 8.3 | 质量管理的七种工具（流程图、亲和图、因果图（鱼骨图/石川图）、直方图、散点图、控制图、排列图） | 5 | ||
| 8.4 | 质量管理和质量控制、质量审计、项目管理中的审计、质量报告 | 5 | ||
| 8.5 | 核对单、核查表 | 3 | ||
| 8.6 | 统计抽样、问卷调查 | 3 | ||
| 8.7 | 核实的可交付成果 | 4 |
规划质量管理过程关注工作需要达到的质量，管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。
在管理质量过程期间，在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具，将用于控制质量过程，以确认项目是否达到这些质量要求。
控制质量关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受。项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出，即核实的可交付成果和质量报告。
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目，无论项目的可交付成果具有何种特性。
质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定，无论什么项目，若未达到质量要求，都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果。
考点8.1：
质量和等级
“质量”与“等级”不是相同的概念。
质量：
作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”。
等级：
作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。
质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级产品不一定是个问题。例如：
一个低等级（功能有限）产品具备高质量（无明显缺陷），也许不是问题。该产品适合一般使用。
一个高等级（功能繁多）产品质量低（有许多缺陷），也许是个问题。该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效。
预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。
预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
质量成本（COQ） ：
是与项目有关的质量成本 (COQ) 包含以下一种或多种成本：
预防成本：
预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
评估成本：
评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
失败成本：
因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。
通常分为内部（项目团队发现的）和外部（客户发现的）两类。
失败成本也称为劣质成本。
组织选择投资缺陷预防，因为它对产品生命周期有利。
由于项目的临时性，针对产品生命周期的COQ 决策，通常是项目集管理、项目组合管理、PMO 或运营的关注点。
按有效性递增排列的五种质量管理水平如下：
项目质量管理大师和其理论方法 ：
| 质量理论 | 代表人物 | 质量理念和方法 |
|---|---|---|
| PDCA（戴明环） | 戴明 （Deming） | 持续改进、预防胜于检查 85%的质量问题由管理层负责，15%的质量责任当事人负责 |
| 全面质量管理 （TQC） | 石川馨 （Ishikawa,Kaoru ） | 质量不仅指产品质量，广义上包括工作质量、部门质量、人员质量、体系质量、公司质量、方针质量等等。 因果图（石川图） QC七种质量工具 |
| 质量的适用性 | 朱兰 （Juran） | 质量源于客户的需求，是适合使用的 质量三部曲（质量策划、质量控制、质量改进） |
| 零缺陷 | 克劳士比 （Crosby） | 质量是“符合要求” 零缺陷，一次把事情做对 质量通过通过不一致成本来衡量 |
| 质量工程学 | 田口玄一 （Taguchi，Genichi） | 质量损失及计算公式 实验设计方法 田口方法 |
考点8.2：
质量管理计划 ：
定义：
是项目管理计划的组成部分。
描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。
描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要。
应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。
这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。
内容：
质量管理计划包括（但不限于）以下组成部分：
项目采用的质量标准；
项目的质量目标；
质量角色与职责；
需要质量审查的项目可交付成果和过程；
为项目规划的质量控制和质量管理活动；
项目使用的质量工具；
与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序。
考点8.3：
流程图 ：
流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。
下图展示了其中一个版本的价值链，即 SIPOC（供应商、输入、过程、输出和客户）模型。
流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本。
这些逻辑分支细分为完成符合要求的输出而需要开展的一致性工作和非一致性工作。
用于展示过程步骤时，流程图有时又被称为“过程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
排列图 ：
也叫帕累托图，用于识别造成大多说问题的少数重要原因。
二八原则。
因果图 ：
因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”。
将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
直方图 ：
直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
散点图 ：
散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
控制图 ：
用来确定某个过程是否稳定，或者是否具有可预测绩效。
过程是否在控制范围内（是否已经失控）的标准：
某个点超出数据控制的上限或下限
连续7个点落在均值的一方
其他工具需了解：
亲和图 ：
用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
矩阵图 ：
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如 L 型、T 型、Y 型、X 型、C 型和屋顶型矩阵。在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
思维导图 ：
思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。
质量思维导图通常是基于单个质量概念创建的，是绘制在空白的页面中央的图像，之后再增加以图像、词汇或词条形式表现的想法。
思维导图技术可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
考点8.4：
质量管理和质量控制 ：
| 质量管理概念 | 定义 | 过程组 | 作用 | 常见活动和工作 |
|---|---|---|---|---|
| 质量保证/管理质量 QA （Quality Assurance） | 审计质量要求和质量控制的测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程 | 执行过程组 | 促进质量过程持续改进 | 识别最佳实践 识别违法做法和差距及不足 分享组织/行业中的良好实践 主动提供协助，以改进过程的运行，从而帮助团队提升生产效率 |
| 控制质量 QC （Quality Control） | 在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。 检测并记录质量活动的结果，以评估绩效并建议必要的变更过程。 | 监控过程组 | 识别质量低劣或过程低效的原因，建议并采取措施消除原因。 确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，已达到最终验收的标准。 | 测试 输出核实的可交付成果 根据质量问题提出变更 产品出厂检验 抽样检查 |
质量审计 ：
是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。
质量审计目标：
可能包括（但不限于）：
识别全部正在实施的良好及最佳实践；
识别所有违规做法、差距及不足；
分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。
采取后续措施纠正问题，可以降低质量成本，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。
质量审计可事先安排，也可随机进行；
可由内部或外部审计师进行。
质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
项目管理中的审计 ：
| 审计工具 | 所属过程 | 审计内容 |
|---|---|---|
| 质量审计 | 执行过程组 | 识别最佳实践，找出差距和不足 分享组织中最佳实践 协助改进过程，提升效率 累积经验教训 确认批准的变更实施情况 |
| 风险审计 | 监控过程组 | 检查风险应对措施的有效性 检查风险管理过程的有效性 |
| 采购审计 | 监控过程组 | 调整分析合同管理过程，提出变更 积累审计采购过程，总结经验教训 |
质量报告 ：
质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。
质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
考点8.5：
核对单 ：
核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用作提醒。
基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。
核对单有助于以结构化方式管理控制质量活动。
核查表 ：
又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。
考点8.6：
统计抽样 ：
是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从 75 张工程图纸中随机抽取10 张）。
样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
问卷调查 ：
可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。
在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。
考点8.7：
可交付成果 ：
是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
它通常是项目结果，并可以是项目管理计划的组成部分。
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
核实的可交付成果 ：
核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
验收的可交付成果 ：
由客户或发起人正式签字批准的，符合验收标准的可交付成果。
应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
