【PMP学习笔记】第1章 引论

⚫ PMBOK指南（P-2）

➢ 是“指南”而非“具体的方法论”

➢ 只针对“单个项目”，不针对项目集、项目组合

➢ “普遍认可”（大多数时候适用于大多数项目）

➢ “良好实践”（能够提高很多项目成功的可能性）

➢ “裁剪”（确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合）

➢ 项目管理业界定义的最重要的价值观：责任、尊重、公正、诚实。

⚫ 什么是项目(P-4)

项目----是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

项目的例子：

◆ 开发一种新药

◆ 设计新型卡车

◆ 建造一座大楼

◆ 合并两家公司……

项目的“差异化特征”体现在该系统所产生的产物与现有产品之间存在显著差异。相较于同类产品与现有服务，这种差异具有明确的特征，并带来了显著的不确定因素。

⚫ 开展项目是为了通过可交付成果达成目标。

可交付成果：在某一流程、阶段或项目周期结束时需产出的独特且可核实的产品、成果或服务能力。（可能有形也可能无形）

某些项目中可能会存在一些重复的元素，在项目可交付成果和活动中，并不会影响项目的本质特性。

⚫ 项目的“独特性”(P-4)

项目的“临时性”----项目有明确的起点和终点。

⚫ “临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。

尽管项目性质为临时性工作, 其可交付成果可能在项目结束之后仍然存在。（项目的性质为临时性, 成果可能持续存在）

⚫ 项目终止的几种情况(P-5)

 达成项目目标（做完了）

 不会或不能达到目标（做不完）

 项目资金缺乏或没有可分配资金（没钱做了）

当前项目的任务不再存在（因客户要求中止、因组织管理层决定中止、因战略调整或优先级变更导致中止）（无需继续执行）

 无法获得所需人力或物力资源（没资源做了）

 法律或便利原因终止（不让做了）

⚫ 项目驱动变更(P-6)

以项目驱动的方式实现——从商业视角出发，该计划将促进组织当前状态（即现有运营状况）向未来目标状态（预期成果）转变，并最终实现预定目标。

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⚫ 项目创造商业价值(P-7)

项目的‘经济价值’----项目的成果能够实现相关方带来的贡献,其贡献形式可能表现为直接收益或间接影响

 有形效益：货币资产、股东权益、固定设施、工具、市场份额等

 无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、战略一致性等

⚫ 什么是项目管理(P-10)

项目管理----将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

⚫ 项目是组织创造价值和效益的主要方式。

公司不断扩展地应用项目管理技术，在全球经济中不断提升其竞争力的同时持续创造商业价值。

⚫ 有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。

⚫ 有效的项目管理可以帮助：

管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；

平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；

⚫ 什么是项目集和项目组合(P-11~P-15)

集合----是由相互关联的部分组成的整体，在经过协调管理后形成了"主项、子项集合以及相关的活动集合"的整体结构；这种结构能够带来比单独管理和分散控制无法实现的优势（整体协同效应的优势）。

项目集合----指以实现战略目标为中心进行整合协调管理的一体化安排，“项目、项目群、子项目集合以及运营作业”的有机整合体系，并非所有组成部分都需相互依赖或关联

⚫ 什么是运营(P-16)

运营----是一种生产重复性结果的持续性工作。

◆ 项目往往来自运营，又服务于运营；

项目团队与其运营部门会在产品的全生命周期中出现不同阶段的交互，在这次交互中涉及的知识和成果的传递过程将有助于实现工作交接。

⚫ 项目与运营的异同

​⚫ 什么是组织级项目管理OPM（P-17）

OPM----融合整合项目组合、项目集及项目管理与组织重要因素的支撑体系

⚫ OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。第1章 引论

⚫ 项目管理的关键要素（P-18）

➢ 项目生命周期

➢ 项目阶段

➢ 阶段关口

➢ 项目管理过程

➢ 5大过程组

➢ 10大知识领域可研

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⚫ 项目管理的关键要素----项目生命周期(P-19)

项目生命周期指的是项目从启动状态发展至完成状态所经历的若干个不同但相关的过程。这些过程之间的关联性可以通过顺序执行、重复执行或相互重叠的方式来实现。

⚫ 项目生命周期可以是：预测型、适应型。

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项目通用生命周期----开始项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目

⚫ 所有项目都呈现该通用的生命周期

⚫ 项目管理的关键要素----项目阶段(P-20)

项目阶段——由一系列相互关联的任务组成的集合体，在完成单一或多个可交付成果后达到终点。

项目阶段——由一系列相互关联的任务组成的集合体，在完成单一或多个可交付成果后达到终点。

⚫ 项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。

⚫ 阶段的属性是可测量且独特的，属性包括：

项目的整体管理框架包含若干个独立的阶段，每个阶段均具有明确的时间限制和所需资源水平。各项目阶段均需满足相应的启动条件，并根据项目进展和目标达成情况决定是否进行阶段性结束与转换。

⚫ 如何划分项目阶段(P-21)

➢ 根据项目的自然特征

➢ 根据管理的便利

➢ 根据决策点（例如资金决策、继续/终止项目、里程碑审查）

➢ 矩阵型组织根据部门

➢ 根据组织、行业的最佳实践第1章 引论

⚫ 项目管理的关键要素----阶段关口(P-21)

⚫ 审查：把项目绩效与项目进展与下

列文件进行比较。

➢ 项目商业论证

➢ 项目章程

➢ 项目管理计划

➢ 效益管理计划

➢ ……

⚫ 决策：根据审查结果，制定如 下决策。

➢ 进入下个阶段；

➢ 整改后进入下个阶段；

➢ 结束项目；

➢ 停留在当前阶段；

➢ 重复阶段或某个要素

阶段关口----也可被称为阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口、阶段出口

⚫ 项目通用生命周期知识点

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成本与人力投入方面：项目初期呈逐步攀升趋势，在执行阶段达到顶点，接近尾声时急剧下降。

潜在风险和不确定性以及相关利益方的影响程度：在项目初期达到峰值后将逐步减少到最低水平

➢ 变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续“显著增高”

⚫ 什么是开发生命周期(P-19)

开发周期是指在项目过程中与产品、服务或成果相关的若干个阶段。

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⚫ 开发生命周期可以是：预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型。

⚫ 开发生命周期----预测型(P-19)

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预测型生命周期（瀑布型、计划驱动）--

--范围、进度、成本在早期阶段就确定。

⚫ 按计划执行、一次交付。

⚫ 适用：充分了解产品；

有厚实的行业基础；第1章 引论

⚫ 开发生命周期----迭代型和增量型(P-19)

迭代周期模型——其范围在初期阶段就设定好，并且由于项目团队对产品的理解会逐步深入，在估算时间和成本时也会进行调整（不断修正和优化）。

增量型生命周期----在指定时间段内逐步提升产品功能模块的一系列增量来产出可交付成果（逐步提升）

仅在最后一次增量完成后, 交付成果具备了必要的技术和功能能力后才能被视为完整

⚫ 开发生命周期----敏捷型(P-19)

敏捷型生命周期（适应型、变更驱动）

----详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。

⚫ 较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西。

⚫ 频繁交付、相关方持续参与；

⚫ 适用：需应对快速变化的环境；

需求和范围难以事先确定；

预测型生命周期（瀑布型、计划驱动）

范围、进度、成本在早期阶段就确定。

⚫ 按计划执行、一次交付。

⚫ 充分了解产品；有厚实的行业基础；

采用迭代型周期模型时，项目的范围一般会在项目生命周期初期就被确定下来。然而，在项目团队深入了解产品的过程中，时间与成本估算也会随之定期进行调整。迭代法则是通过反复进行一系列循环活动来逐步完成产品的开发工作。

总结：从“模糊”到“清晰”

逐步提升产品功能的能力是增量型生命周期通过预先设定的时间阶段实现的。仅在最后一次增量完成时，所产出的可交付成果才能够满足必要的功能需求并被视为完整。

总结：从“部分”到“整体”

适应性的周期性归类于敏捷、迭代和增量类型。
在考试环境中, 适配器通常特指敏捷。
此外, 在技术领域中, 适配器周期有时也被称作敏捷开发模式或多变驱动的方法论。

敏捷的特点：

较小的增量，每次均交付“最有价值”的功能

快速的迭代，一般2~4周一个迭代

频繁交付，相关方频繁参与

适用于创新项目，需要快速应对变化

涉及用户故事管理、关键成功因素、项目进度基准以及敏捷开发方法学的几个核心工作安排。这些重要内容将在课程结束时预留充足的时间进行详细讲解。

⚫ 几种开发生命周期之比较

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⚫ 什么是产品生命周期(P-19)

产品的生命历程是一个产品从萌芽期到衰退期依次经历并完成的发展阶段

其发展过程通常被划分为四个阶段：初期投入、快速发展阶段、稳定增长时期以及逐渐衰退的最后阶段。

一种新型的笔记本电脑的产品生命周期。

A. 项目预研

B. 概念和启动

C. 市场调查，R&D

D. 设计

E. 获取生产设施

F. 测试、调试

G. 交付

H. 制造

I. 维护

J. 扩建或升级

K. 弃置或处理

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通用生命周期的4个阶段

​

项目管理的五大过程组启动

​

49个子过程可以分为五大过程组

也可以分为十大知识领域

其中的每一个子过程都有ITTO

输入、工具和技术、输出

​

​

⚫ 项目管理的关键要素----项目管理过程(P-22)

项目管理流程是为了实现预先设定的目标而被设计并实施的一系列相互关联的行为和步骤

⚫ 每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。

​

项目的管理流程可划分为五个项目管理流程组：启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段以及收尾阶段（这通常被称为五大流程组）。

⚫ 项目管理的关键要素----项目管理知识领域(P-23)

项目知识领域----按所需知识内容来定义的项目管理领域。

涵盖十大学科领域：包括项目整合协调与规划、项目范围界定与控制等

第1章 绪论

⚫ 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告（P26）

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工作绩效信息

工作绩效信息

工作绩效报告

⚫ 项目管理商业文件----项目商业论证(P-30)

项目商业论证是指文档化的经济可行性研究报告，并用于尚未完全明确所选方案效益的有效性论证，并作为启动后续项目管理活动的基础

商业论证阐述了项目的启动目标以及相关理由。它可用于评估项目的最终成果是否达到了设定目标。

⚫ 商业论证可能包括记录以下内容：

1、业务需要；2、形式分析；3、推荐；4、评估；

⚫ 项目管理商业文件----项目效益管理计划(P-33)

项目效益管理方案----明确了如何实现预期效益及具体实施的时间安排，并应建立相应的绩效评估体系

项目效益是指旨在为发起组织及其预期受益方创造持续价值的一系列行动、行为、产品和服务的结果。

⚫ 项目效益管理计划可能包括记录以下内容：

1、目标效益；2、战略一致性；3、实现效益的时间；4、效益责任人；

5、测量指标；6、假设；7、风险

⚫ 项目成功标准(P-34)

判定项目的达成度，在通常情况下需满足的时间节点、预算限制以及工作范围等标准之外，在实际执行过程中还需关注项目目标的实际达成情况；具体而言，则可能涉及资源分配效率、团队协作成果以及最终成果的质量等多个方面。

----通过实施项目效益管理计划来达成...； ----满足商业论证所需的关键财务标准（如净现值NPV、投资回报率ROI等）。

----完成组织从“当前状态”转到“将来状态； ----履行合同条款和条件； ----使相关方满意；

----达到组织战略、目的和目标； ----…………

项目的特点：独特性、临时性、渐进明细、促进组织变更、商业价值

项目组合和项目集的区别

项目生命周期、阶段、开发生命周期的含义

预测型、迭代型、增量型、适应型（敏捷）的特点

“生命周期的阶段”和“管理过程”的区别

工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的区别和联系

商业论证的作用

项目的成功标准很多，具体以哪些标准来衡量要与相关方达成共识

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