【产品经理修炼之道】- 医疗：医院绩效管理系统

国家医疗保障局办公室印发《关于印发按病组和病种分值付费2.0版分组方案并深入推进相关工作的通知》（医保办发〔2024〕9号文件简称DRG/DIP 2.0版）。我曾撰写过一篇关于DRG支付机制的文章，在深入研究了此前关于DRG付费机制的探讨基础上，今天进一步拓展至医务绩效考核评估体系。

在DRG/DIP2.0版本中明确规定：医疗机构不许将DRG/DIP病组（病种分值）支付标准设为限制性指标用于医务人员的考核，并将其与其绩效考核直接挂钩。

这是继“不允许薪酬与医疗收入直接挂钩政策后的又一新政。

制定科学合理的考核机制和薪酬体系是医疗机构管理者的重要职责所在。在绩效提升方面寻求突破路径或方法，则既是医疗服务质量保障的关键问题也是优化资源配置的重要挑战。

在讲解医院绩效内容之前,我们还是简要了解一下医保绩效与医院绩效有何不同?

医院绩效和医保绩效的主要区别在于它们的考核标准和目的不同。

医院绩效考核体系旨在优化医疗服务质量和运营效率，并推动医疗服务体系向高质量效益型转变。该体系要求从粗放式的行政化管理模式转变为全方位的绩效管理体系，在促进服务质量和运营效率整体提升的同时实现资源的最佳配置与利用

涵盖医疗质量、运营效率、持续发展以及满意度评价四大类共计55个指标。通过绩效考核机制的推行，在三级公立医院中推动管理模式从粗放型向全方位转变，并旨在实现效率与质量的全面提升。

医保绩效考核的标准与目标，则是通过引导医疗服务提供方重视医疗卫生服务质量、成本控制及经济负担能力，在转变以服务数量为主要考量的付费模式的基础上进行改革调整，并旨在提高服务质量水平以及优化医保基金使用效率。

医保绩效管理则以"价值"为基准进行,具体表现为采用基于医疗服务价值的激励性付费方案,其核心目标是借助经济手段引导医疗行为,使其趋向于更加科学和理性的方向发展

从整体来看, 医院绩效更加注重内部管理和服务质量的优化; 而医保绩效则侧重于通过经济激励措施和监管机制来控制医疗成本, 并以实现医保基金合理配置为目标.

01 相关政策

于2015年12月，《国卫人发〔2015〕94号》号文发布。该文件着重阐述了公立医疗卫生机构绩效评价的目标定位及其基本原则，并详细规定了评估的主要负责单位——即各类医疗机构——应承担的责任与义务；其主要内容涵盖了评估指标体系的设计与运用方法，并对相关信息公开透明地进行规范性操作等核心要素；最终形成了较为完善的指导性方案。对于提升我国医院的整体运营效能具有重要的理论指导意义与实践借鉴价值。

于2019年元月，《国办发〔2019〕4号》发布《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》

在 《关于开展全面提升医疗质量行动（ ）的通知》由国家卫生健康委发布。该通知规划了提升医疗质量的具体举措，并涉及医疗质量、医疗安全以及医疗服务等多个方面的要求。

今年7月，《国家卫生健康委关于推动临床专科能力建设的指导意见》以及《关于进一步完善医疗卫生服务体系的意见》等多份文件相继发布。这些政策性文献不仅明确了方向性目标要求,还对具体实施路径进行了细化阐述,为医院绩效管理提供了相应的政策指导框架以及具体的实施步骤。

2024年3月，《国卫办医政函〔2024〕87号》由国家卫生健康委员会办公厅正式发布。该文件依据实际工作需求与最新政策法规要求，在原有《三级公立医院绩效考核操作手册（2023版）》的基础上进行了修订完善，并为各级别公立医院绩效考核提供了具体的实施指导。

02 绩效考核

在全面深化改革的背景下,医保支付体系不断优化,医院内部分配机制逐步健全,推动公立医院绩效评价体系建设势在必行.为此,构建符合医疗行业特性的公立医院薪酬机制,以知识创造者价值为导向进行薪酬安排,注重医务人员技术岗位的服务价值,优化公立医院薪酬结构.根据各类医疗机构的功能定位及医师团队、护理人员等各类岗位职责要求来合理设计公立医院薪酬方案,并着重加强医护人员的职业长期激励机制建设.

医院的发展路径从规模扩张转向高质量效益型，在管理模式上实现了从粗放型行政化向全方位绩效管理体系的转变。这种变革有助于推动医院收入分配更加公平合理，在实现经营效率和内涵式发展水平的显著提升的同时切实推动 hospital综合改革政策措施取得实质性成效

自医疗体制改革以来实施的一系列政策要求，在科室和医务人员之间禁止接受任何与其职责范围内的业务相关额外报酬。医护人员的薪酬应当与其提供的服务工作量相匹配，在药品采购、医疗器材采购以及检查化验等直接相关的工作中保持独立性

现行的医院绩效核算体系主要以"项目点值(RBRVS)"或"成本核算(收支结余提成)"等方法为主，在与基于项目的医保支付机制相互适应的情况下运作。这种设计的核心导向是鼓励医疗机构"多开展项目"从而提高收入水平。只有开展相关项目才能使医疗机构获得相应的医保支付补偿。然而这种设计存在明显的粗放化倾向，在激励机制上倾向于通过简单的数字增长来实现资源积累

RBRVS绩效核算公式=∑医疗服务项目数量x点值-成本扣除

通过公式分析可以看出：科室及其医护人员为了提升医疗绩效而需增加医疗服务项目的数量；医院可采取优化成本扣除方式以激励科室积极发展并扩大其提供的医疗服务项目数量基准。

这种激励导向导致量的粗放增长，在具体表现上可分为两个方面：其一为患者数量上升、其二为项目数量提升，并与其相配套的是医保支付按项目计费这一特点。需要注意的是：RBRVS不仅涵盖医疗服务相关项目，在计算时还借用了混淆RBRVS概念，并将医技检查转换成相应的RBRVS计分点数。

收支结余绩效核算公式=(医疗收入-成本扣除)x绩效提成系数

根据公式可知, 科室人员及医生团队要在绩效方面表现良好, 就需要实现多方面的收入增长。其基础源于医护人员积极完成各类医疗项目的工作。医院则通过精确定位成本扣除范围及其规模进行管理, 引导科室努力实现项目带来的收益覆盖成本后剩余的部分给予提成作为绩效考核依据。这种激励导向主要体现为以数量为主的增长模式, 具体而言, 医院的增收主要体现在两方面: 一方面是患者数量的增加; 另一方面则是医疗收入的提升。这一模式与当前医保支付方式按项目计费机制相匹配

面对DRG/DIP支付方式改革的浪潮，“政策号角‘高悬’”，助力医疗机构绩效能级跃升，在合规性考量方面已上升为重中之重；提升效能成为医疗机构的重点工作。面对DRG/DIP支付方式改革带来的机遇与挑战，“三大转变”已成为医疗机构必须重点推进的方向

根本性变革初现医患 landscape

第二个转变是将绩效考核机制由结果导向转向过程导向。传统的绩效考核体系过分强调经济指标的结果评估，在与医院综合管理计划的有效衔接方面存在不足，并且目标导向不够明确。目前面临的问题在于：绩效考核成绩直接关系到医院的形象（面子），而DRG/DIP付费则直接影响资金收入（票子）。为了实现有效的绩效管理除了关注最终的结果之外还需要更加注重影响这些结果的关键因素因此推动考核机制将逐步向以过程为导向的精准化方向转型

第三次重大调整将从单纯重视收入增长向注重成本效益的提升转型。传统的绩效管理方式过分关注简单的收入增长，在实施DRG/DIP预付费收入模式时遇到了瓶颈问题，在某些情况下可能会出现增效不足而导致医院运营成本上升的情况。因此需要将重点转移到优化成本控制措施上，并通过提高每单位资金投入的最大化产出目标来实现资源利用效率的最大化，并最终提升整体运营效能

根据《国家卫生和计划生育委员会医疗机构绩效考核操作手册（2024年版）》的规定，在原有绩效考核指标的基础上对相关评估指标体系进行了优化设计与更新完善。具体而言，在医疗服务质量与水平、经济效益与管理效能、持续发展潜力与社会责任感、患者满意度等方面均进行了全面考量，并对医疗资源消耗量等关键指标实施动态评估。其中主要依据国家卫生和计划生育委员会发布的相关规定要求对各项核心考核指标进行了重新界定与评估标准的优化设计。

• 医疗质量评价体系中包含有二级指 标共 4 项以及 24 项三级指 标（其中包括国家 监测指 标 10 项）， 其中定量指 标共计 22 项、定性指 标为 2 项。
• 运营效率评价体系同样包含有二级指 标共 4 项以及 19 项三级指 标（其中包括国家 监测指 标 9 项）， 其中定量指 标共计17项、定性指 标仍为2项。
• 持续发展评价体系也包含有二级指 标共4项以及9项三级指 标（其中包括国家 监测指 标4项）， 其中定量指数 指标共计8项、定性指数 指标为1项。
• 满意度评价体系仅设置有二级指 标共2项以及全部3个项目均属定量指数 和国家 监测指数。
• 新增一项关键 指标：重点监控高值医用耗材收入占比。

如图示例：三级公立医院绩效评价指标框架

请参考由国家卫健委发布的新版《国家三级公立医院绩效考核操作手册》（2024年版），如需获取，请联系相关渠道。

03 绩效考核难点

目前医院在进行绩效考核方便，存在以下难点和痛点：

• 手工统计数据流程复杂：手动统计数据的过程较为繁琐费时，在现有制度下需各指标负责人与信息中心密切配合才能完成任务，并需分阶段逐步上报至质管办汇总后方能完成整个统计流程。
• 统计方法信息不完善：手工统计方法由于缺少详细的指标说明和原始数据记录，在出现异常情况时就难以实现精准追踪定位问题根源。
• 数据管理存在缺陷：由于统计数据分散存储在不同系统中造成资源浪费以及管理上的不便，并且在现有情况下难以形成一套完整的统一标准的数据集合。
• 数据呈现单一化：目前企业内部对于统计数据的呈现方式较为单一化且缺乏灵活组合的能力导致管理层在进行精细化数据分析方面面临诸多限制。
• 统一管控机制缺失：各部门在进行数据分析工作时往往各自为战没有形成一套统一规范化的考核体系从而影响到对权限的有效管控。

04 医院绩效管理系统介绍

今天仍采用医疗信息化的方法来探讨医院绩效考核信息化系统是如何解决其在绩效考核中遇到的难点与痛点。这一管理方法具有全面性和系统性特点，在实际应用中既关注员工个人的工作表现评估，并非仅局限于个体层面的表现考量；同时也不仅仅局限于单一维度的标准衡量上。具体而言，则是通过构建科学合理的评价指标体系以及运用现代化技术手段实现全方位、多层次的人力资源管理体系构建与优化工作。该方法通常包含规划与实施阶段、执行监控阶段以及结果反馈优化阶段四个主要环节，并呈现出持续性和动态性特征。

医院绩效考核系统是一种专为医院设计的信息管理平台，在全面评估各科室及岗位的工作量、质量和服务水平的基础上，并计算科室及岗位的绩效工资。该考核体系有助于优化医院的经营效能并提升诊疗水平。从而促进患者满意度的增加以及员工工作的积极性与主动精神。

如图：医院绩效管理系统架构

以下是医院绩效管理系统的主要功能：

• 科室和岗位管理： 制定科室及岗位设置方案，并对各类科室属性进行规范定义包括临床科室、医技科室、医辅科室、行政科室及后勤保障部门等，并根据实际需求自设岗位配置及岗位权重。
  • 经济核算： 对医疗收入和社会服务收入实施数据统计汇总并进行深入分析涵盖检查费、检验费、放射费 etc.
  • 工作量统计： 基于RBRVS理论构建工作量评估标准对诊疗项目实施分值量化并通过统计分析反映多劳多得与优劳优酬原则。
  • DRG/DIP统计： 遵循DRG/DIP分类规则对出院病例实施DRG/DIP权重积分计算并完成控费考核数据统计汇总。
  • 考核模型设计： 根据科室职责要求制定考核指标体系包括指标权重分配考核标准设定等要素。
  • 数据接口设计： 实现系统与HIS HIS EMR PACS LIS等多个业务系统的无缝对接以实现绩效数据实时采集。
  • 绩效考核： 根据设定的考核模型自动完成绩效评分计算过程。
  • 绩效工资核算： 系统具备一次性和二次分配工资的完整核算功能。
  • 绩效目标管理： 支持组织目标设定与员工沟通机制帮助达成最佳工作状态。
  • 绩效评估执行： 支持KPI BSC 360度评估等多种方案满足不同管理需求。
  • 绩效沟通反馈： 提供双向沟通渠道确保考核流程顺畅运行。
  • 改进绩效复盘： 支持从组织部门员工时间等多个维度开展数据分析提供趋势预测支持决策参考。

医院绩效考核遵循"医、护、技、管理"与"后勤"各岗位目标要求的基础上，建立并确定相应的考核指标体系、评分权重及分数标准，并制定考核办法及计分标准。各岗位依据自身特点设立独特的评价体系，在此基础上构建具有针对性的绩效评估体系与激励机制。

如图：医院绩效执行流程

绩效管理以组织战略为目标，在这一指导原则下构建绩效考核体系的基础上，并基于组织目标管理和工作分析来建立绩效考核体系，并从组织目标管理的角度出发来设定各部门和岗位的绩效指标。

同时，在绩效管理的过程中, 沟通的行为将贯穿始终. 绩效管理不仅需要对员工的工作绩效进行评估与反馈, 更重要的是通过管理过程帮助员工能力提升及工作表现优化.

对绩效指标实施系统性的收集、整理与归纳工作后的基础上构建具有医院特色的绩效考核评价体系

借助数据分析平台整合HIS、EMR等业务系统的相关资源，并自动生成并收集相关数据。经过系统的清洗与整理步骤后，整合来自不同存储格式和数据库的数据源。最终实现对实时采集和历史调取的数据进行同步存储至医院绩效数据中心。

基于医院绩效考核指标体系, 按照一级、二级、三级分类标准进行模块化展示, 搭建医疗服务质量评价展示平台. 系统中的一屏界面提供绩效数据实时预览信息, 其中，《指标监测一览表》作为浓缩展示形式呈现了核心数据. 实现了对医疗服务质量状况的实时监控, 并能及时识别并干预可能出现的问题.

基于展示的结果分析, 系统能够自动生成绩效考核报告, 从而帮助各科室更全面地掌握各项指标数据, 并结合智能分析工具进行初步分析, 以便于节省时间的同时确保数据质量, 让管理层能够快速获得评估结果, 进而优化资源配置。同时, 报告生成后可直接导出至存档系统, 便于保存相关数据, 提升工作效率

利用绩效考核系统的数据分析结果识别出问题所在，在该平台中方便地根据既定的统计报表和关键指标快速生成相应的整改措施，并将这些任务分配给相关的科室或人员执行。从而为医院实现绩效改进工作提供切实的帮助。

该系统能够自动生成与整改任务相关的看板，并使各级管理者在绩效整改过程中实现了精细化管理。通过数据的精细管理和优化处理，使得各项指标的定义和统计逻辑更加统一，并进一步提升了业务数据的标准性和规范化程度。最终从而确保了考核数据的真实性和客观性

05 绩效分配模式

就从DRG/DIP付费模式这一方面展开讨论绩效考核的具体分配方案。针对DRG/DIP预付制改革背景，在这种新的医保支付方式下若医院在绩效考核机制上不进行相应的优化与调整，则会导致以下情况：一方面鼓励患者增加医疗项目消费和增加收入来源；另一方面医保部门无法覆盖这些新增支出。从而使得医疗机构额外开展相关医疗服务并不会获得额外的经济回报，并反而是承担更高的医务人员绩效激励成本。因此这种情况下容易出现医疗机构出现资金上的吃力局面进而加重经济负担同时也可能降低医务人员的工作积极性。基于此目前 hospital's 绩效核算体系面临着较大的挑战并由此衍生出多种各异的考核评估或分配方案：

第一种考核方式直接且严厉地对医生实施个人处罚。这种做法具有高度挑战性并被广泛应用于医院管理中。它使得医保结算下的亏损由医生个人承担。这种做法不仅会削弱医生在危急重症患者接诊方面的积极性还可能导致矛盾外溢、加重患者负担不利于DRG/DIP医保支付机制改革的有效推进。

第二种方式下进行精准分析违规扣款行为。医疗机构深入研究并细致分析医疗相关服务行为或收费项目超出规范的部分绩效指标，在确定哪些属于正常医疗范围内的损失不进行扣除的同时，则会扣减超出部分。这种做法有助于维护医护人员的工作积极性，并不会影响其职业荣誉感。然而需要注意的是，在这种情况下医疗机构仍需承担由此产生的经济损失风险相对较高。

第三种方案则是以科室绩效作为扣款依据。医疗费用超支的部分则会从科室绩效中进行扣除，在具体操作中，则分为两种情况：一部分项目是按比例进行扣款；而超出预算的部分则会按比例给予科室奖励。与直接对医生个人进行考核相比，在这种机制下能够更好地发挥科室的自主性和监督作用

以第四种方式实施医保盈亏成本核算。经过对绩效考核体系进行深入研究和分析后发现：建议将DRG/DIP（即重複 payment grouping 和 incentive payment grouping）纳入科室及病种的成本核算范畴，并视其溢出部分可计为收入、不足部分则视为支出；同时运营指标体系不应直接作为考核依据或分配基础。

06 案例介绍

1. 案例背景

A中心医院位于该市规模最大的综合性医疗机构中。近年来由于患者就诊量持续攀升以及医疗技术的迅速发展面对着优化医疗服务水平完善内部管理制度以及提高医护人员工作热情等多个方面的挑战

在医疗体系转型的关键时期，在应对一系列挑战的情况下，在经过深入研究后，在医疗组织中推行了一项具有系统性的改革措施——建立一套覆盖运营效率提升与持续发展的考核机制，并以实现组织效能最大化和持续创新能力增强为目标

2. 改革目标

• 明确绩效标准： 制定明确且可量化的绩效考核体系,确保考核标准与医疗机构的发展规划高度契合。
  • 激励员工积极性： 科学设计奖励惩罚方案,激励员工不断提升工作热情和创新思维能力。
  • 优化资源配置： 评估部门和人员的工作效率,实现资源配置的精准化管理。
  • 提升服务质量： 将患者的满意度作为考核指标之一,通过纳入患者满意度数据来持续改进医疗服务质量。

3. 实施步骤

1）前期准备

1. 组建绩效管理改革领导小组，并统筹安排各项任务。
2. 召开全员动员大会并强调此次改革的目标、重要性以及实施步骤。
3. 组织专家团队开展调研活动，并收集国内外先进医院的绩效管理经验。

2）构建绩效指标体系

• 根据科室性质与岗位特点, 制定分级别的绩效考核方案
  • 医疗质量关键指标: 包括诊疗准确度量化评估标准, 手术成功率达到标准值比值, 预后并发症发生率等核心参数
  • 服务效能核心参数: 实施日常接诊量目标达成情况监测, 患者住院流程时间控制在合理区间内, 各类检查检验结果出报告周期达标
  • 患者体验综合评价体系: 建立标准化的满意度评估问卷, 建立快速响应机制确保投诉反馈及时处理, 实施患者满意度评分系统
  • 科研教学能力建设: 鼓励学术产出水平提升, 包括发表高质量论文数量及影响力评价标准, 强化科研项目参与度及成果产出效益评价机制

3）系统开发与数据集成

• 采用成熟化的绩效管理系统方案进行定制化开发或引入成熟的系统解决方案。
  • 确保系统具备完整的数据收集能力，并支持数据分析和报表生成功能。
  • 实现对医院现有信息系统的无缝对接。
  • 支持对医院现有信息系统的自动数据采集和智能整合功能。

4）培训与推广

• 组织全院员工接受操作技能培训,帮助每位员工熟练掌握绩效管理系统.
• 采用内部宣传.案例分享等多种形式,传播绩效管理思想,提升员工对改革的认同感与参与热情.

5）试运行与调整

• 开展为期数月的试运行，并收集员工意见和考核数据。
• 基于试运行结果，对绩效指标体系、考核流程等进行必要的修改和完善。

6）正式实施与持续改进

1. 绩效管理系统全面投入运营，并已形成一套完整的考核体系。系统运行以来已成功输出多份规范的考核报告。
2. 根据考核结果开展奖惩机制，并通过定期组织的反馈会议等多元化形式, 有效推动科室人员及团队整体素质的提升。
3. 定期对绩效管理体系进行优化和完善, 确保其始终与医院的发展战略保持高度契合。

7）成效展示

• 医疗服务质量的提升使得患者的满意度明显提高，并且医疗纠纷及投诉率有所减少。
  • 员工的活力上升使得工作热情和创新能力得到提升，并且团队凝聚力进一步增强。
  • 医院通过分析绩效考核数据实现了资源的有效调配与优化配置。
  • 医院运营效率的改善体现在门诊量与住院量的持续增长。
  • 医院在医疗技术、服务质量、科研及教学等方面取得了卓越的成绩，并因此在区域内树立了良好的声誉。

4. 总结

A中心医院建立了医生绩效考核评价机制，在提升医疗服务质量和提高工作效率的同时，并推动了医学科研与教学事业的发展以及医德医风的建设。

采用新的绩效考核方案后，在运营效率方面取得了显著提升。具体表现为门诊人次出现9.66%的增长；手术人数出现2.71%的增长；四级手术数量增加至13%，三四级手术数量上升至10.70%；术前平均住院天数减少0.37天；平均住院天数同期减少约0.78天；微创手术数量出现12.93%的涨幅；CMI值提升至当前水平并达到数值为正的结果（具体数值为+/- 误差范围内）。在近年的全国三级公立医院绩效考核中，在该类指标方面均获得了A+等级评价。

邀您共同加入产品经理修炼之路：