企业数字化转型：信息化与数字化之争！
来源：谈数据，作者：石秀峰
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最近，我一位同事（化名老王）遇到了一个难题：他承接了一个大型制造业的数字化转型规划项目。老王带领团队进行了几个月的努力工作——进行了各种业务调研、信息化调研以及与高层领导的访谈等。最终得出了初步方案。然而在进行方案汇报时，客户方的领导拒绝了这个方案，并认为他们的规划属于'信息化方案'而非'数字化方案'。
老王是一位在企业信息化领域具有二十年工作经验的专业人士，在这一领域积累了深厚的理论基础和技术储备，并且对信息化、自动化以及数字化等相关领域的知识和技能都有较为深入的掌握。他曾在某世界知名的咨询机构供职多年，在多个企业的大型ERP系统规划与实施工作中担任核心角色。从理论上讲，在这样的项目中发挥出专业能力并非易事，并非一件轻而易举的事宜。然而，在信息化与数字化的边界地带却遭遇了重大挑战
客户普遍认可老王提供的解决方案仍属于传统的ERP范畴：包括业务调研阶段、蓝图规划环节、流程设计阶段以及功能模块的具体实施步骤等细节内容；然而客户期望获得的是一个基于数据全面驱动的全域数字化转型方案，并非是简单地让用户去适应现有系统
老王同样感到沮丧，并且向我倾诉道："客户的信息化基础确实比较薄弱啊！虽然有一些信息化系统存在，但大多表现为分散的应用系统，并且各系统之间缺乏互联互通。业务流程间存在诸多断层现象，在整合方面显得力不从心；此外，在数据共享方面也面临着巨大挑战：尽管我们无法否认基础数据质量水平参差不齐的问题，并且信息孤岛现象尤为突出；还有不少关键数据仍然缺失！"在这种情况下解决系统层面的流程断点问题、信息孤岛问题或许没问题吧？目前许多业务连数据积累都没有就开始谈驱动业务的事情了？你说这是否显得有些滑稽（无奈地笑了笑）？
客户对于"数字化"怀有深深的期许与热切关注；我完全能够理解这种情感。至于老王的心情我也深有体会；他的不安与焦虑在此时此刻都能感同身受。下面让我分享一下我的一些浅薄见解；或许这些微小的看法会对遭遇类似挑战的"客户"以及"老王"有所启发。
01 “客户”说的对，信息化 ≠ 数字化
1、信息化的定义和本质
我认为'业务数据化'指的是将企业的生产过程、采购过程、销售过程等各项业务活动以及服务流程等系统性记录下来的过程
简单地说，在信息化背景下业务活动主要集中在物理世界中进行，并借助信息系统为其提供技术与管理支持。举一个例子：传统出租车服务中, 乘客按下呼叫按钮, 司机立即前来取车, 这些车辆在物理世界内运行, 其运行过程依赖于相关的信息系统支撑。
信息化的核心和本质是基于网络平台的应用技术实现对企业日常运营活动的组织与管理以及关键业务数据的存储与共享 ，特别关注如何通过优化提升效率以提高整体运营效能。常用的工具体系包括如OA系统（Office Automation）、ERP系统（企业资源计划）、CRM系统（客户关系管理）以及SRM（供应链关系管理）、PLM（产品生命周期管理）等多种应用方案以支持企业高效运作
2、数字化的定义和本质
将数字化视为与传统业务模式不同的战略方向。其中，在信息化过程中逐步积累形成的交易流水数据库、电商运营数据库以及媒体传播数据库等资源被整合到企业的日常运营体系中。通过数据分析手段识别市场趋势和消费者行为模式，并利用这些洞察优化产品设计和服务流程以提升客户体验并增强企业的市场竞争力。
简单来说，
数字化即指业务通过数字平台运作。
例如，
如滴滴等网约车平台，在数字空间中开展出租车服务，
而现实中的出租车司机及乘客则相应地做出反应。
在数字化过程中核心要素在于综合运用大数据、云计算、物联网、区块链、人工智能（AI）、5G技术和虚拟现实/增强现实（VR/AR）等数字技术手段来推动企业业务流程与管理系统进行创新性升级。这种数字化转型的核心目标在于实现企业价值的最大化，并特别强调通过构建高效的数据驱动运营机制来提升整体竞争力水平。其中核心关注点在于通过数据驱动实现业务模式的重构与优化。其中典型的应用工具包括：数据分析库（Data Warehouse），大数据 lake（Data Lake），智能分析平台（Intelligent Analytics Platform），算法运算平台（Algorithm Platform），以及数据资产管理系统（Data Asset Management Platform）等。
3、数字化 ≠ 信息化
根据对信息化与数字化的定义分析可知，在现实物理世界与数字化世界之间谁占据主导地位的问题上存在分歧，并非单纯依靠信息手段就能彻底解决数字问题。例如，在我们之前的讨论中提到的两个打车案例。
传统的出租车服务主要依赖于物理世界的运作。此外，在运营过程中使用了软件系统。这种软件涵盖了车辆调度、司机调度等功能，并为运营管理提供了支持服务。尽管如此，在实际运行中这些系统的存在主要起到辅助作用。这表明即使完全缺乏这样的辅助管理系统，在实际运营中也能继续开展工作。然而，在整个运营过程中，则是以人为本的操作模式为主导
尽管网约车服务是由数字技术主导的
关于信息化与数字化的异同问题，则由智慧云创始合伙人——陈雪频老师从多个维度对信息化与数字化进行对比分析，并配以一张对比图表加以说明。我认为这张对比图表具有较高的实用价值
信息化改造 vs 数字化转型（陈雪萍）
这张图清晰明了地展示了信息化改造与数字化转型的不同之处。由此可见，在信息化改造方面我们可能没有达到预期的效果。
02 企业能否越过信息化，直接进入数字化
那话又说回来了：企业是否能够跳过信息化阶段而直接进入数字化进程？
就这个问题而言,笔者的意见一直是明确的:在我的《数字化转型》系列文章中,我也不止一次地谈到这一问题。数字化转型是一项系统工程不仅需要从宏观视角进行顶层战略规划也需要分阶段实施逐步推进的策略
因此，在现阶段除了像阿里巴巴集团、腾讯控股有限公司、谷歌 parent 公司以及亚马逊集团等互联网巨头之外，在金融行业制造领域能源部门化工产业中无论是传统企业的数字化转型过程都不可避免地需要依赖信息化升级或改造
相当数量的传统企业正在模仿华为等企业在数字化转型方面取得的成功经验
首先介绍一下奈 fly。
再次分享华为的成功经验
从实践篇中可以看出华为正在进行全面的数字化转型工作。这一转型首要任务是业务运作模式的重塑，在这一过程中运用"对象数字化、过程数字化、规则数字化"的方法进行业务运作模式构建，并始终遵循流程导向原则，在最终实现以流程优化结束的目标。其次，在推进过程中实施了数字赋能战略，在供应链管理方面实现了技术赋能和自动化升级策略的应用；在人力资源管理方面进行了降本增效举措的设计与实施；在客户服务管理方面构建了提升客户满意度的具体方案；在财务管理方面引入了智能化管理工具以实现精准预算管控目标；最后完成了对传统管理模式的根本性突破，在数据驱动下的新型运营管理体系全面建立起来
这五个实践涵盖了信息化与数字化两个方面。
从上述分析可以看出，在传统企业中信息化与数字化并非对立关系。数字化转型目标的确需依托于信息化的持续优化与提升，在这一过程中, 数字化技术的应用能力、协作效率以及数据分析能力, 则需在企业具备一定的信息应用水平的基础上才能得以实现. 因此可知, 在传统企业的转型过程中, 数字化转型方案的确离不开信息化改造的支持.
参考我之前文章的观点可知，在信息化发展达到较高水平的过程中，“数字化”被视为一个不可避免的结果。然而这一所谓的“高阶阶段”的重点并非在于IT技术自身是否具有更高的内在价值，则在于企业在其中如何有效运用这些技术手段。我认为在战略性的应用层面使用IT技术和数据资源更为关键
03 传统企业数字化转型，到底怎么搞？
数字化转型是一项复杂的系统工程，在企业管理层面涉及企业商业模式的转变、组织架构的优化以及人才结构的战略调整等多个维度，并非仅靠单一项目即可实现根本转变
对于传统企业的数字化转型而言, 核心关注点在于构建数字化能力要素体系. 基于中国电子技术标准化研究院发布的《制造业数字化转型路线图（2021）》 white paper, 制造业数字化转型领域的通用能力框架'海星'模型系统提出, 这一创新性框架具有重要的参考价值.
当前重点在于企业应当准确把握自身数字化转型能力的演进态势，并制定清晰的发展方向与优化路径。在实践中需持续强化对数字化转型的认识水平、制定切实可行的战略目标，并增强企业在推进数字化战略方面的信心基础；同时应量身定制一套契合企业发展需求的个性化发展方案
白皮书中关于制造业数字化转型的部分也提供了可供借鉴的方法，在此我也觉得这部分内容也值得我们深入研究，并将其引用过来作为参考素材
1、单点应用——“数字化投入如何快速给我带来收益？”
单点应用旨在实现企业关键业务环节的数字化表示，并聚焦于通过数字化工具与设备进行投入以促进某一环节的数据汇聚以及互联互通与互操作。重点关注并提炼出那些频繁重复出现且具备高收益但成本较低同时相对独立的业务场景，并深入挖掘数据这一核心驱动力以将其价值融入企业关键活动从而推动从流程驱动向以数据驱动转变
2、局部优化——“我的企业还需要哪些环节数字化改造？”
本研究旨在通过数字化技术实现局域化优化目标。具体而言，我们致力于整合分散在不同设备、系统的业务数据资源，并消除信息孤岛效应，推动企业内部及业务流程间的协同优化。研究重点将重点关注企业核心业务模块，并整合各相关业务模块及其流程体系。基于关键设备和业务系统的数据集成共享需求，我们将构建基于数据驱动的整合平台，并开展业务流程重构与组织架构优化方案设计。最终目标是形成一套覆盖从建设到运维全过程的数据驱动管理体系。
3、体系融合——“所有业务都值得用数字化手段升级一遍！”
开展体系融合旨在利用工业互联网平台整合各要素资源以构建相应的支持能力其中平台建设成为核心关注点以实现企业全链条业务的系统优化与资源共享。在这一过程中体系融合强调各环节间的协同优化数字化技术深入应用到企业生产经营的全过程从而推动行业级工业互联网平台的有效构建最终实现人机物三者全面互联以达到资源高效配置内外部协同优化的目标
4、生态重构——“我未来将是一家什么样的企业？”
生态重构旨在借助工业互联网平台等各类创新载体构建信息网络与创新网络，并完成信息链与创新链的整合以及价值链体系的打造。通过推动企业间泛在互联与深度协同，并通过弹性供给与高效配置优化资源配置，在此基础上探索多样化的新型合作关系及商业模式，在共同追求一致价值观的基础上建立统一的企业生态群
在上篇推文《成功的数字化转型,都做对了这5点!》》中,新商协-魏强总的留言:"未来,是平台时代,连接,协同,赋能,融合是主要趋势,这就是底层转型的逻辑!"
参考文献：
《华为数字化转型之道》，机械工业出版社
《汽车企业数字化转型：认知与实现》，机械工业出版社
《制造业数字化转型路线图（2021）》，中国电子技术标准化研究院
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企业数字化转型的关键维度：从战略到实施的全面考量！
2、企业向数字化转型：IT部门的未来展望！
- 企业的数字转型战略：IT领导角色的使命
4、企业的数字化转型：ERP系统的未来发展
- 企业的数字化升级：系统架构规划与实施策略
6、企业数字化转型：是多维度的战略规划而非单一的路线图。
第7章 企业的数字化转型：构建数字化转型战略
8、企业的数字化转型过程：基于成熟度的评估体系
9、企业数字化升级工程：数字时代背景下关键岗位的专业化发展
第十篇、企业向数字化转型：六大门流！