【产品经理修炼之道】-医疗：医院绩效管理系统
在近期，《医保办发〔2024〕9号》文件正式发布《关于印发按病组和病种分值付费2.0版分组方案并深入推进相关工作的通知》，简称DRG/DIP 2.0版方案，并开始进一步推行相关内容。此前我已经撰写了关于DRG支付机制的文章，在此基础上今天基于此前关于DRG支付机制的知识储备
在DRG/DIP2.0版中，医疗机构不能将病种分值支付标准作为对医务人员绩效进行考核或与其绩效分配直接挂钩。
这是继“不允许薪酬与医疗收入直接挂钩政策后的又一新政。
建立科学完善的内部考核与薪酬分配制度是医疗机构管理者的主要职责；如何突破当前医院绩效管理面临的主要挑战？成为当前医院绩效管理中的重点与挑战。
在完成医院绩效相关内容的讲解后，在完成相关基础内容的讲解前，在完成前期知识点的梳理过程中，在完成前期知识点的梳理过程中，在完成前期知识点的梳理过程中，在完成前期知识点的梳理过程中，在完成前期知识点的梳理过程中
医院绩效和医保绩效的主要区别在于它们的考核标准和目的不同。
医院绩效考核体系旨在优化医疗服务质量和运营效率, 推动医疗机构从单纯追求规模扩张向注重质量和效益并重的方向转型, 实现服务质量和经济效益双提升, 从粗放式的行政化管理模式转变为全面实施绩效管理体系, 最终目标是实现服务质量和经济效益同步增长
涵盖医疗质量、运营效率、持续发展与满意度评价四个主要维度共计55项指标，在运用绩效考核机制促使三级公立医院从粗放型行政化管理模式向全方位绩效管理模式转型的过程中，旨在促进效率提升与质量改善。
基于此，在这种情况下
医保绩效管理注重以价值为导向，在医疗服务的价值基础上实施具有激励效果的付费模式；其目标是利用经济杠杆促使医疗行为朝着更加科学和合理的方向持续发展。
简而言之，
医疗机构绩效更加注重提升内部管理水平和服务质量，
而医保服务绩效则侧重通过经济激励与规范手段来实现医疗成本的有效控制，
同时注重优化医疗服务质量和提高运行效率，
确保医保资金得到合理配置，并有效减轻患者的经济压力。
01 相关政策
2015年12月, 由国家卫生计生委等四个部门共同发布（文号: 国卫人发[2015]94号）了《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》, 该文件明确指出了公立医疗卫生机构开展绩效评价的目标定位, 基本原则, 评价主体, 评价指标体系, 评价标准, 实施程序以及结果运用与信息公开等内容, 从而为医疗机构实施绩效管理提供了完整的指导方案. 2019年1月, 国务院办公厅发布了（国办发[2019]4号）了《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》, 其中明确了加强三级公立医院绩效考核的主要目标, 设计了科学合理的考核指标体系, 制定了必要的配套保障体系, 规定了具体的考核操作流程以及组织实施要求等多方面的具体措施. 这一政策文件旨在通过提升三级公立医院的服务质量和效率水平, 推进分级诊疗制度建设.
2023年5月，《国卫医政发〔2023〕12号》》由国家卫生健康委员会发布,该文件强调了全面提升医疗服务水平的具体举措,涉及服务质量、安全管理和风险控制以及提供高水平服务等多个方面的要求。
2023年7月，《国家卫生健康委关于推动临床专科能力建设的指导意见》和《关于进一步完善医疗卫生服务体系的意见》等文件正式发布，并为医疗机构的绩效管理构建了政策导向与实施路径。
《国卫办医政函〔2024〕87号》于2024年3月由国家卫健委发布。该通知明确指出，在制定《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2024版）》时参考了当前工作实际及政策法规要求，并对原有版本进行了全面修订和完善，从而为各级别公立医院绩效考核提供了详细的指导方案。
02 绩效考核
随着医疗改革工作的全面推进和深入实施,医保支付政策的持续优化,健全医疗机构内部分配机制,推动医疗机构绩效考核体系建设势不可挡。构建符合医疗机构特有特点的公立医院薪酬体系,以知识创造者价值为导向进行资源分配,着重强调医务人员的技术劳务价值,健全公立医院内部人员收入分配机制,根据各类医疗机构的具体性质和发展阶段以及医生、护士等各类人员的专业技能特点合理设计公立医院人员收入分配方案
医院在发展模式上实现了从单纯追求规模增长的模式向注重质量和效益的发展模式转变，在管理模式上实现了从粗放型行政化管理模式向全方位绩效管理体系的重大转型。这一变革有助于推动医疗资源使用效率和服务质量的全面提升，在促进收入分配更加公平合理的同时，实现了效率最大化和高质量服务的目标设置与实现路径的有效对接。
自医改实施以来的一系列政策明确指出，在科室内部不得向下达任何考核指标给医务人员，并且其薪酬待遇不得与其所开展的药品采购、卫生材料使用以及各种检查化验项目直接挂钩。
目前使用的医院绩效核算方法主要应用"项目点值(RBRVS)"或"成本核算(收支结余提成)"两种模式，在与按项目付费的医保体系相匹配下形成了'多做项目方能获得收益'的激励导向。若不开展相关项目，则会导致医保拨付资金减少；这种模式下的盈利倾向是以牺牲资源和效率为代价的粗放式增收驱动方式。通过分析现有的绩效核算模式便能深刻理解其实质所在
RBRVS绩效核算公式=∑医疗服务项目数量x点值-成本扣除
根据公式可以观察到的是：医疗机构应注重提升医务人员的工作积极性与专业能力；医疗机构可以通过优化内部管理机制来提高工作效率与服务质量；医疗机构应鼓励医务人员积极参与各类医疗活动并不断提升专业素养
这种激励导向采用了粗放型增长的方式，在当前医疗保障体系中按项目付费的机制下推行。需要注意的是：RBRVS不仅涵盖了医疗服务相关项目，并且在计算时还引入了医技检查折算为RBRVS计分单位的做法。
收支结余绩效核算公式=(医疗收入-成本扣除)x绩效提成系数
从公式可以看出，部门及其人员要实现绩效目标就需要实现多收入，其基础依然是通过承接更多项目来实现。医院通过精确定位成本控制范围和金额来引导科室在努力增收的同时弥补成本后的结余作为提成来分配作为绩效考核依据。这种激励导向机制呈现粗放型增长特征，在具体实施过程中主要体现在患者数量的增加以及收入水平的提升两个方面与医保按照项目付费机制相匹配。
面对DRG/DIP支付方式改革的浪潮,"紧箍咒"悄然降临,推动医疗绩效实现全面升级,合规性考量日益凸显.提升效率成为医院改革的重点.面对DRG/DIP支付模式变革,医疗绩效将聚焦于实现"价值医疗"目标,将面临"三个关键转变"的任务.
主要转变是以质量为导向的激励机制取代以往以数量为导向的模式。随着医疗改革新时代的到来，在推进医院绩效管理过程中面临新的机遇与挑战。其核心目标是通过提升医疗服务质量和降低医疗事故的发生率来提高患者对医疗服务的整体满意度，并实现经济效益的最大化。在实施过程中需要综合考量医疗质量、患者满意度、工作效率以及成本效益等多个关键因素。这种转变已成为提升医院绩效管理水平的重要趋势。
第二阶段的转变, 由结果导向转向过程导向
第三阶段的转变正在逐步推进，在由收入激励向以成本效益为导向的激励机制转型的过程中。传统的绩效考核体系过分关注粗放式的收入增长，在实施DRG/DIP预付费模式时遇到了巨大挑战，在这种情况下，“单纯依靠增加收入来实现增效”的想法可能行不通，并可能导致医院运营成本上升。因此需要进一步转而加强内部的成本控制措施，并致力于提升成本投入产出效率和效益
根据《医院绩效考核操作手册（2024版）》，医院绩效考核指标进行了优化调整。具体包括以下内容：将医疗质量和运营效率作为主要指标，并结合持续发展和满意度评价以及医用耗材来进行考核。
- 医疗服务质量相关指标部分共有二级指标4项、三级指 标24项（其中国家监测指 标10项），其中定量指 标22项、定性指 标2项。
- 运营效能相关指 标部分共有二级指 标4项、三级指 标19项（国家监测指 标9项），其中定量指 标17项、定性指 标2项。
- 可持续发展相 关 指标 部分 共有二级 指标4 项、 三级 指标9 项（国 家 监测 指标4 项）， 其中 定量 指标8 项、 定性 指标1 项。
- 满意度评估相 关 指标 部分 共有二级 指标2 项、三级指 标3 项均为定量指 标。
- 新增一项重要 监测 指标：重点 监控高 值医 用耗材 收入 占比。
如图示例：三级公立医院绩效评价指标框架
在文末放置最新版本的国家卫健委发布的国家三级公立医院绩效考核操作手册（2024版），如需查阅，请自行下载。
03 绩效考核难点
目前医院在进行绩效考核方便，存在以下难点和痛点：
- 手动统计耗时长：手动统计数据的过程耗时长，在各指标负责人与信息中心协调完成后逐步向上级部门汇报，在质管办整理汇总后再提交给上级部门处理。
- 数据异常难以定位：由于手工统计数据的方法缺少详细的指标说明和数据明细信息，在出现统计数据异常情况时难以准确定位问题所在。
- 数据管理混乱：由于统计数据分散存储导致数据利用困难，在形成统一标准的数据集时容易出现数据重复录入的问题。
- 缺乏完善展示手段：目前没有完善的统计数据展示形式来满足对多维度数据进行自由组合分析的需求。
- 各部门独立处理问题：由于各部门在进行数据分析工作时各自独立处理相关事务而导致考核指标之间的联系不够紧密。
04 医院绩效管理系统介绍
从医疗信息化发展的视角出发来探讨这一话题，则显得更加贴合主题
医院绩效考核系统是一种定制化的信息系统,旨在通过全方位评估医院各个科室和岗位的工作指标,包括工作质量和服务水平等,并完成科室绩效奖金与岗位绩效奖金的计算,以优化经营状况,提升医疗技术实力,增强患者体验感,激发员工工作积极性与主动精神。
如图：医院绩效管理系统架构
以下是医院绩效管理系统的主要功能：
- 科室和岗位管理： 设立各核算单元并对其属性进行规范定义, 包括临床科室、医技科室、医辅科室等, 同时依据科室性质自设岗位并设置岗位系数。
- 经济核算： 对医疗收入及工作量收入进行数据统计汇总并开展深入分析, 包括检查费、检验费等项目数据。
- 工作量统计： 依照RBRVS工作模式, 对诊疗项目实施分值量化并完成数据统计汇总, 以贯彻多劳高酬与优绩激励原则。
- DRG/DIP统计： 根据DRG/DIP划分标准, 实施出院病例权重积分及控费考核数据统计分析。
- 考核模型设计： 根据科室职责设定考核指标体系, 包括权重分配、考核标准等要素。
- 数据接口设计： 实现系统与HIS系统、EMR平台等业务系统的无缝对接, 直接调用所需核算数据。
- 绩效考核： 按照设定的考核模型对各部门进行考核得分计算。
- 绩效工资核算： 系统支持一次性和二次分配的完整核算流程。
- 绩效目标管理： 帮助组织明确目标并对员工展开有效沟通协调, 使员工充分理解目标达成的重要性。
- 绩效评估执行： 支持KPI值评估法、BSC体系以及360度评估等多种方案组合应用。
- 绩效沟通反馈： 提供双向沟通渠道确保考核流程顺畅推进。
- 改进复盘分析： 支持从组织运行效率维度开展对比分析及趋势预测研究, 并据此优化绩效评估结果应用效果。
医院绩效考核依据"医、护、技、管理"以及"后勤"岗位的具体目标要求来制定相应的考核标准，并筛选出合适的考核指标体系及评分细则来建立起相应的考核办法与评分标准。各岗位采用差异化的考核指标体系来搭建针对性的绩效评估框架以及配套的激励措施机制。
如图：医院绩效执行流程
绩效管理遵循以组织战略为指导原则，在进行绩效考核时基于组织目标管理和工作分析的基础，并根据组织目标管理来确定不同部门与岗位的具体绩效目标。
在过程中，在整个绩效管理体系中，在实施阶段中，在持续的过程中中，在整个流程中的阶段中，在各个步骤中进行中，在过程中的每个环节中进行中，在各个阶段中的每个环节中进行中，在各个步骤中的每个环节进行中，在整个流程中的每个阶段进行中，在各个阶段中的每个环节进行中，在持续的过程中在各个步骤中的每个环节在所有阶段中的每个环节在所有流程中的各个阶段以及所有步骤的过程中
对绩效指标实施全面的收集、整理与汇总工作后的基础上构建体现医院自身特色的绩效考核评价体系，在促进各科室间关于绩效标准的认知达成统一的基础上明确记录数据来源渠道以及数据统计口径等相关细节信息的具体描述情况的同时建立基础支持作用下根据业务发展变化和考核制度的要求及时修订和完善相关方案并做好备案工作
通过引入数据集成工具，在HIS、EMR等业务系统之间建立对接关系后，在线采集并经过预处理后形成统一的数据资源库。该系统能够整合来自多种数据库类型的数据资源，并对结构化、半结构化以及异构形式的数据进行全面整合工作。同时确保所有采集到的数据都能同步至医院绩效数据中心，并实现对实时捕获或者历史抽取的异构信息的有效管理
按照一级到三级指标分类展示搭建绩效考核信息展示平台通过一屏即可实时查看各项指标数值便于快速了解整体考核情况便于快速了解整体考核情况便于快速了解整体考核情况
基于各项指标展示的结果, 系统能够自动生成一套完整的绩效考核方案, 以便各科室全面掌握当前各项关键指标的数据情况. 在保证数据准确性的前提下, 实现智能化的数据分析功能, 同时提供横向对比情况分析, 使得绩效考核结果一目了然地呈现出来. 同时, 系统还具备导出归档的功能, 便于存储和查阅相关数据记录, 提升医护人员向上级汇报工作的效率和质量
利用绩效考核系统的数据分析功能发现问题后，在此平台内即可通过相关报表及指标快速获取相关信息。随后无需复杂操作即可自动分配相关的整改措施到指定部门或人员。这些举措能够有效推动医院绩效管理工作的实质性改进。
系统能够自动配置相关整改任务的完成看板搭建，并为各级领导提供了对绩效整改过程进行精细化管控的支持。通过细致的数据治理工作，实现了指标设定与统计规则的一致性，并提升了业务数据的标准性和规范化程度。从而保证了考核数据的真实性和准确性。
05 绩效分配模式
在谈到绩效考核的具体分配方案时，在推进DRG/DIP预付制改革的背景下，若医院绩效考核机制未及时优化，则可能导致'过度计费、增加收入但医保支付力度不足'的局面。这种情况下不仅不利于医院自身的经济效益提升，并且会导致其在追求利润空间时不得不采取'多花钱少受益'的方式运作。这不仅不利于医院自身的经济效益提升，并且还会进一步加剧其内部资源分配的不均衡性。在此背景下现行的绩效核算模式面临着较大的挑战，在这种压力下各种新型的绩效考核或分配模式也相应应运而生：
首先
第二种方式上,医院精确识别违规扣除行为,通过对医疗服务行为及收费价格进行细致评估与审核,剔除超出正常医疗范围的行为与数据进行计算得出的损失部分,并将不属于正常医疗范围内产生的亏损予以计入绩效考核指标中不予考虑,从而有效激励医务人员主动作为以避免违规发生,但也可能使医疗机构面临较高的经济负担
第3项规定：由科室绩效中扣除了亏损额。其中规定有两类处理方式：一类是按照一定比例进行扣款；另一类则是将医保盈余按比例给予科室作为奖励。相比于从医生个人绩效中进行扣除的方式而言，则充分发挥了科室内部的自主监督作用
第4类医保盈亏成本核算方案。经过深入研究和分析其绩效考核方案的优势与不足后 认为其将DRG/DIP纳入科室及病种的成本核算体系中 其盈余部分可作为收入 亏损部分则计作支出 运营管理相关指标不在考核分配范围内
06 案例介绍
1. 案例背景
综合 Medical 机构 A 作为本市规模最大的综合性医疗机构，在医疗资源日益匮乏以及人口健康意识不断增强的大背景下
面对这些挑战，在充分调研的基础上，医院经研究决定实施系统性的绩效管理体系改革。通过确保操作科学性、公平公正以及透明度高相结合的体系管理方法，在有效提升运营效能的同时实现可持续发展。
2. 改革目标
- 明确绩效标准： 制定明确且可量化的工作目标，并确保这些目标与医院的战略方向一致。
- 激励员工积极性： 根据绩效考核结果设计科学合理的奖励惩罚制度，并以此激发员工的积极性和创造力。
- 优化资源配置： 结合绩效数据评估各科室和个人的工作效率，并据此进行资源的最佳分配。
- 提升服务质量： 将患者的满意度作为重要的考核指标之一，并通过持续改进提升医疗服务质量。
3. 实施步骤
1）前期准备
- 设立绩效管理改革工作领导小组，并统筹协调各项战略规划任务和具体实施安排。
- 组织召开全员动员大会，并阐述其重要性、价值以及实施的具体方案。
- 开展专家团队调研活动，并全面梳理并汇总国内外先进医院的绩效管理经验数据。
2）构建绩效指标体系
- 根据不同科室及岗位特点制定分类别的绩效考核标准。
- 医疗服务质量评估标准：涵盖诊断准确性（Diagnosis Accuracy）、手术成功率（Operating Success Rate）以及并发症发生率（Complication Incidence Rate）等内容。
- 医务工作效率评估标准：包括日均门诊量（Daily Outpatient Volume）、住院流程效率（Inpatient Discharge Efficiency）以及检验报告出餐时间（Test Result Processing Time）等关键参数。
- 患者满意度评估标准：通过问卷采集数据及投诉反馈分析来全面衡量患者满意度水平。
- 科研与教学产出评估标准（针对医生团队及科研人员）：包括发表论文数量统计（Publication Count）、参与科研项目情况记录（Research Project Involvement Record）以及展示教学成果内容（Teaching Achievement Presentation）等具体量化指标。
3）系统开发与数据集成
- 根据具体需求进行定制开发或引入成熟的绩效管理系统，并确保其支持数据采集与分析功能，并能自动生成报表。
- 实现与现有医院信息系统（如HIS、LIS、PACS等）的数据对接，并完成信息的自动采集及整合。
4）培训与推广
- 院方将组织绩效管理系统培训课程,帮助每一位员工掌握使用方法.
- 采用内部宣传材料分发.成功案例讲解等多样化教学手段,在提升绩效管理认知的同时激发参与改革的积极性.
5）试运行与调整
- 启动为期一段时间的试点运行，并收集员工反馈及考核数据。
- 基于初步结果后，并结合实际情况对绩效指标体系和考核流程进行适当的调整与优化。
6）正式实施与持续改进
- 绩效管理系统全面投入运用，并定时输出绩效考核报告。
- 基于考核结果执行奖惩机制，并通过定期的绩效反馈会议等方式引导科室及个人持续优化。
- 持续优化维护绩效管理体系，并使其与医疗机构的发展规划相协调。
7）成效展示
- 医疗服务质量提升：患者满意度大幅上升，在服务质量方面表现出了明显的改善趋势。医疗纠纷及投诉事件数量明显减少。
- 员工积极性显著增强：员工的工作热情和创新能力得到了充分的发挥与提升，在团队协作中展现出较高的凝聚力。
- 资源配置优化：医院能够依据绩效考核指标合理调配各类资源，在提高资源使用效率方面取得了显著成效。
- 医院运营效率持续攀升：门诊量与住院量实现了稳健增长，在降低平均住院天数的同时整体运营效率得到明显提升。
- 医院竞争力显著增强：医院在医疗技术实力、服务质量保障、科研创新能力和教学水平等方面取得了卓越的成绩，在区域内的综合竞争力与社会影响力均得到了全面提升。
4. 总结
A中心医院建立了医生绩效考核机制，在提升医疗质量和提高服务质量方面取得了显著成效，并且为科研教学发展以及医德医风建设提供了有力支持。
推行新的绩效方案后，在过去几年的全国三级公立医院绩效考核中
绩效考核相关文件资料：http://www.nhc.gov.cn/cms-search/downFiles/6198b3446f8e4d2c9d4d2cac12e8cc67.pdf 该链接详细说明了绩效考核的具体要求