PMP学习笔记 —— 第一章

内容总结

1. 什么是项目？

项目是为了创造独特性的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。

项目具有两个特征：临时性；独特性；渐进明细

临时性：有始有终，例如：修长城。

独特性：两瓶怡宝（同一条）

项目与运营：在日常工作中扮演着重要角色的是‘运作为核心职能’这一概念；将日常工作的每个环节都被看作是一个独立的任务来完成。在执行日常工作中扮演着关键角色的是‘运作为核心职能’这一概念；将日常工作的每个环节都被看作是一个独立的任务来完成。

渐进明细：项目目标和项目范围越来越明确

一个项目没钱了，怎么结束：正式的批准程序来结束。

结束：需求不存在/但是干系人不同意并不能结束，可以使他改变想法。。。

1. 什么是项目管理？

项目管理则涉及综合运用知识、技能、工具与技术等要素于项目活动中，并以满足项目的既定目标与需求为旨归。

包括五大过程组、十大知识领域，共47个过程。

1. 什么是目标化管理（MBO，Management by Objective）?

基于目标体系构建的管理系统（Y理论），其仅能在获得管理层支持的情况下才能发挥作用。

MBO具有三个步骤：

• 建立切实可行的目标；
• 阶段性衡量
• 实时纠错行动

1. 组织级项目管理（OPM，Organization Project Management）

OPM通过将项目、项目集及项目组合管理的核心原则与具体实践有机结合起来，并充分考虑组织驱动因素的影响，在显著增强组织能力的同时助力战略目标的实现。

1. 项目的制约因素？

广义：在项目中切实存在并且会对项目产生影响的东西。（eg：管理层的意见）

项目制约的六要素：范围—质量—进度—预算—资源—风险

狭义：三角约束（范金成）

• 范围
• 进度
• 成本

1. 项目制约因素间的关系：

内部：任何一个因素发生改变，都会影响至少一个其他因素

外部：不同干系人对不同的因素的重要性看法不同，因此会比较复杂

1. 项目、项目集、项目组合管理：

1. 对内：应对项目集内部多项目之间在资源分配上的限制和矛盾
2. 对外：对外调整涉及项目及其集合目的与目标的优化

组织战略方向

1. 处理变更：处理同一个治理结构的相关问题和变更管理

对多个项目组合实施集中管理包含以下几个关键环节：首先需要对各项目进行识别和评估；其次按照优先级进行分类和排序；随后分配相应的权限；最后实施监控和优化以确保整体效能

在战略规划框架下, 项目的有效配置对于实现组织目标至关重要. 合理的资源配置不仅能够提升资源利用率,还能为组织带来更大的价值创造机会. 通过科学的管理流程,确保资源按照既定目标展开运作,从而实现组织效能的最大化

项目启动时需要考虑组织的战略规划（涉及三个层面的需求与四个关键要素的要求）。从市场方面的要求到技术方面的要求依次包括：市场需求与环境影响；业务层面的需求与客户期望；技术标准与能力水平；以及法律层面的规定与合规性标准。

1. 项目管理办公室的职能（PMO，Project Management Office）：

PMO是一个常驻组织

PMO通过制定标准化治理流程来规范项目相关管理活动，并在组织部门中形成资源共享机制

PMO从承担项目管理责任到负责管理一个或多个项目（这些项目可能不具有关联性）

PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需求

主要职责包括为项目经理提供支持；其核心内容主要包含以下六个方面：信息双向共享和标准流程、指导、监督和协调工作；所有具备这些核心职能的项目管理办公室。

• 制定共享：建立涵盖项目管理政策、操作流程、标准模板以及相关的组织资源文件（过程资产库）。

• 管理共享：负责整合和维护PMO所管辖项目的资源共享平台。

• 管理标准化：确定并发布适用于项目的最佳实践和行业标准。

• 项目指导：提供专业指导、培训辅导以及监督工作。

• 项目监督：通过内部审核机制确保各项目均遵循既定的标准和规范。

• 沟通协调：负责跨部门协作会议的组织与协调工作。

  1. 项目管理办公室的类型（PMO，Project Management Office）：

• 支持型：采用资源管理平台进行项目管理，在项目中的影响较小（由项目经理主导）

• 控制型：对项目的整体管理处于中间水平

• 指令型：全面掌控和监督项目进程与质量，在这一过程中掌控力度大（作为监工角色确实有些吃力不讨好）

PMO与项目经理：

项目管理与运营管理：

项目管理：独特性、临时性，需要项目管理活动和技能

运营管理：重复性、持续性，需要运营管理活动和流程

运营是一种生产重复性产品、服务和结果而进行的持续性的工作

1. 项目管理与运营管理的主要关系：

可交付成果或服务可以在项目和运营间转移：

当项目结束时，资源从项目转移到运营

当项目开始是，资源从运营转移到项目

1. 基于项目的组织（PBO，Project-based Organization）：

PBO是临时性的，而PMO是常驻性的

PBO是指建立临时机构来开展工作的组织形式

PBO中考核的依据是最终结果，与职位或者是政治因素无关

商业价值：

包括有形和无形的价值

可以是短期、中期和长期的

持续的运营管理可以创造商业价值

商业价值成功始于战略规划和管理

1. 项目经理的定义：

项目经理是执行组织委派去实现项目目标的个人

具备出色的专业素养、专业的综合判断能力、卓越的领导才能和谈判技巧，并且具备熟练的账务项目管理知识（PMP）

既能理解项目细节，又能从全局角度进行管理

还需具有知识能力、实践能力和个人能力

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延伸思考

1.1 PMP的目的

项目管理体系，能够提高很多项目成功的可能性

1.2 什么是项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目可以在组织的任何层面上开展。

• 一个项目可能仅由一人承担, 也有可能由多人共同参与;
• 项目可能仅属于一个部门或团队, 也有可能跨越多个部门或机构.

持续性工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程。

临时性

• 每个项目的明确时间界限即为其"临时性"。
• 一旦项目的具体目标得以实现、或者因无法达到预期目标而被迫终止、或者当其核心需求不再存在时、项目即告结束。
• 与人们通常认为的时间限制不同的是、"临时性"并不直接等同于持续时间短。
• 它们通常不具备短暂性的特征；相反地、大多数由人所创造的产品、服务或成果都是经过精心设计以实现持久价值的。

1.3 项目组合、项目集和项目之间的关系

• 项目组合是遵循战略目标系统性地整合的项目、项目群、子项目组合以及运作活动整体的重要组成部分。
• 项目群作为项目的集合体，在其内部还包括需要协调整合的子项目群、独立项及其他相关作业内容，并为其整体功能提供支持。

1.4 什么是项目管理

项目管理就是通过专业知识和技能将各种工具和技术运用于实际工作场景中,以达到项目的相关要求.

五大过程组，十大知识领域，共47个过程组.（内容）

• 启动
• 规划
• 执行
• 监控
• 收尾

平衡相互竞争的项目制约因素

• 范围
• 质量
• 进度
• 预算
• 资源
• 风险

任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。

渐进明细即为随着信息变得细致入微且估算精度不断提升而不断优化和完善计划流程。

1.5 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系

• 综合项目管理
  • 整体项目的全面管控
  • 全面的项目治理模式
  • 层级化项目的整体管控（Organizational Project Management, OPM）

1.6 项目集管理

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。

项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。

1.7 项目组合管理

项目组合包含为满足战略目标而被组织起来管理的各类项目、集合以及运营工作。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

1.8 项目与战略规划

• 市场需求（例如为解决用油紧张问题而批准一辆低油耗汽车的研发计划）；
• 战略机遇或业务需求（例如为增加收益而批准一项新课程开发计划）；
• 社会需求（例如某个发展中国家的非政府组织申请了一项提供饮用水系统、厕所设施及卫生教育项目的计划）；
• 环境因素考虑（例如为减少污染排放而批准一项建立共享电动小轿车服务系统的计划）；
• 客户方面的需求（例如为向新工业园区提供电力而申请了一个新的变电站建设项目）；
• 技术进步推动需求（基于计算机存储技术和电子技术的进步而推动了一项开发更快捷、更经济且更小型号笔记本电脑项目的计划）；
• 法律方面的要求（例如某个化学制品厂申请了研发一种新型有毒物品处理指南的技术许可权）。

1.9 项目管理办公室

项目管理办公室（Project Management Office, PMO）是一个机构，在标准化管理和优化与项目相关的治理流程方面发挥着重要作用，并致力于实现资源、方法论、工具和技巧的有效共享与应用。

• 支持型：一个项目资源库可能缺乏对项目的有效控制。
• 控制型：一种侧重于通过各种手段规范和引导项目的管理方式。
• 指令型：以指令和监督的方式直接管理项目。

PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

项目经理与PMO的角色差异

• 项目经理负责特定项目的实施细节与规划工作；而PMO则统筹协调主要项目的集约管理。
• PMO 主要致力于从各项目间的共有资源中实现最大化的价值提取。
• 作为企业级的知识管理平台构建者和运营者,PMOs始终站在企业的战略高度思考和决策.

2.0 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系

运营支撑着日常业务。

• 组织通过做项目来制定战略业务举措，并对其运营、产品或系统进行调整。
• 项目需要依靠项目管理活动和技能的支持。
• 运营不仅依赖于业务流程管理和运营管理活动的支持，并且还需要相关技能的配合。

2.1 运营与项目管理

持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。

当项目逐渐接近尾声时，项目的资源管理将逐步转移至运营部门；而在项目的启动阶段，则需要考虑将部分运营部门的资源投入至项目的实施。

2.2 运营管理

运营管理关注产品的持续生产和／或服务的持续运作

2.2.1 项目管理中的运营干系人

项目经理应充分考虑运营干系人的参与，并积极邀请他们参与所有项目阶段以获取意见和建议；同时需防止由于忽视这些意见而导致的不必要的麻烦。

2.2.2 组织与项目管理

组织 -> 战略方向，设置了绩效指标

战略方向 -> 了用于指导业务工作的目的、期望、目标和行动

项目管理活动应该服从总体战略方向。

2.3 基于项目的组织

基于项目的组织（Project-based Organizations, PBO）以其本质特征或基本架构体现为设立专门的工作团队或机构来处理相关事务的不同组织形式。

采用 PBO 可以减轻组织中的层级主义和官僚主义.

2.4 项目管理和组织治理之间的联系

相关产品或服务在多大范围内为组织治理提供支持？这可能成为衡量项目成功的关键指标。

2.5 项目管理和组织战略之间的关系

组织战略应该为项目管理提供指导和方向

2.6 商业价值

商业价值被定义为组织从事各项业务活动的整体性成果，并涵盖所有层面的价值维度

1.8 项目经理的角色

是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告

1.7.1 项目经理的责任与能力

• 任务需求
• 团队需求
• 个人需求

还需具备的能力

• 知识能力
• 实践能力
• 个人能力

1.7.2 项目经理的人际技能

• 领导才能
  • 团队组建
  • 激发潜能
  • 信息交流
  • 影响作用
  • 决策智慧
  • 政治智慧与文化底蕴
  • 协商策略
  • 营造信任环境
  • 问题解决技巧
  • 训练方法

项目管理知识体系

本标准专用于单个项目的管理

课后习题知识点/

1. PMBoK相关知识点

1.1 标准

1. PMbok作为项目管理的标准，标准具有以下特征：

（1）基于共识构建；（2）发布于权威机构；（3）支持共享使用及多次调用；（4）在特定环境下（特别是项目管理领域）建立最佳秩序。

1. PMbok具有规范性特征，并非必须严格遵守的约束。
2. PMbok所描述的是一般性的项目管理知识，在不同行业情况下可能需要进行调整以适应具体情况。
3. PMbok仅涵盖一部分项目管理的知识体系，并被视为普遍认可的良好做法的基础。

1.2 对象

1. PMbok描述可用于单个项目的项目管理过程。

1.3 PMbok:

1. 项目经理的定义：PM为执行组织委派其实现项目目标的个人。

项目发起人属于执行组织。项目经理可以通过邀请招标或成本加成合同等手段进行采购需求管理。然而这些措施仅是辅助手段，并不能全面覆盖所有需求

1. 若建立项目管理办公室，则项目经理的直接上级即为PMO经理。
2. 在矩阵式组织中, 仅在弱矩阵体系下, 项目经理须向智能经理汇报工作.
3. 作为关键岗位人员, 在项目管理领域占据重要地位的是项目经理、职能经理和运营经理.
4. 《PMBOK》为项目管理者提供了全面且标准化的专业术语库. 通过该工具集的应用,《PMBOK》显著提升了项目的成功几率. 需要指出的是,《PMBOK》并非单纯的指导手册或方法论. 它更注重系统性和规范性, 在实际应用中展现了较高的实用价值.

1.4 PMbok指南：

1. 本方案不涉及应用领域的任何管理知识

2. 本方案未提及任何新出现的技术元素

3. 在产品生命周期这一概念上较为简略

4. 本方案将纳入项目的整体发展过程

5. 项目与运营

2.1 项目与运营的共同点（P8）：

1. 都受到资源方面的限制（包括资源方面的限制）。
2. 需要经过规划、执行和控制这三个环节。
3. 必须服务于组织的经营目标及战略方向。
4. 不同阶段所需的人力物力资源有所不同（并非共性特征）。
5. 项目与运营会在产品生命周期的不同阶段发生交集，在这些交集中会产生成果转移现象；而在执行过程中则无此情况发生。
6. 交集的关键节点包括项目结束时、启动时、产品更新时以及运营水平提升时；而处于项目执行阶段时则属于非交集状态。
7. 两者都依赖有限的人力物力资源作为支撑条件。
8. 当项目的既定目标达成时就会终止；而运营活动则会根据新的战略目标继续推进。
9. 项目的持续周期未必十分短暂（具有一定的持续性）。
10. 项目的特性是独特性的体现；而运营活动则是重复性的表现形式。（反问语气）

2.2 项目与运营举例：

1. 负责管理公司的日常运营工作

2. 组织安排新产品的批量生产流程

3. 制定并开发一项新产品的技术方案

4. 为公司运营提供技术支持方案

5. 进行流程再造优化工作

6. 优化现有业务操作流程和系统程序设计

7. 项目

3.1 项目的特征：独特性、临时性、渐进明细

1. 项目需经过详细规划以确保进度
2. 该项目的成功实施依赖于对范金城的有效协调
3. 该任务仅适合由专业团队来完成

项目不以收益为目的

1. 渐进明细：在编制的过程中，要对假设条件渐进明细

一个项目只有一份项目章程，最好不变

项目管理信息系统是工作环境要素之一，在项目的启动前就已经形成了作为规划阶段的数据基础

组织的方针政策和标准是事业环境因素，是规划过程的输入

1. 可交付成果主要呈现为独特的产品、服务或成果的具体呈现形式。
2. 在实现组织战略的过程中，
   项目是实现组织战略的一种手段；
   项目可以在组织各层中展开。

在日常运营范围内缺乏系统性管理导致难以高效推进的活动被视为以跨部门任务为基础的独立项目进行处理

项目可能涉及到一个或多个人或单元（但并不是构成）

3.2 项目的特征

1. 项目主要致力于创造长期的结果。
2. 尽管在项目中存在重复性工作这一现象出现频繁发生但并不会影响其核心特质保持不变。
3. 该项目不仅涵盖 tangible 的产品 还涵盖 intangible 的服务、无形资产或其它成果。
4. 其临时性质不受时间长短的影响。

3.3 项目管理的定义

1. 在项目活动中，应用知识、技能、工具和技术，满足项目的需求

（而不是对干系人预期的需求, 因为这可能是不切实际的. 项目的具体需求要求是具体化地明确地列出每个干系人所需的职责、权利和义务, 并且是可测量地量化描述这些需求, 并且是系统性地记录下来所有相关信息.）

风险是指对项目目标可能产生的积极或消极影响的不确定的时间长度。通常用三重制约的形式来表示项目目标,一旦发生此类情况就称为风险

至少在一个三重制约因素受到显著影响的时间段内存在不确定性时间；只有当不确定时间对目标实体产生实质性影响时才构成风险

1. 项目管理是以PM负责制为基础的目标管理

项目的成功标志是项目目标实现，在预算范围内及时交付符合标准的产品被视为高质量的项目

3.4 项目的结束

1. 项目的既定目标已获实现；项目的预期目标未能实现；项目的具体需求已无存在意义；
2. 尽管干系人不同意,但不必一定终止,可以通过有效的管理手段来维护其期望

3.5 项目集与项目组合

1. 共有资源构成项目组合中项目的部分属性, 但这并不意味着共有资源就是整个项目的定义。
2. 项目的集成管理包括内部管理和外部管理两方面, 在处理变更事件的同时, 优化资源配置在一定程度上与项目组合管理存在关联。

其中关注项目间存在的依赖关系：协调同一治理框架下相关问题及变更管理

1. 如果项目的共享资源仅因为空闲资源，则应归入项目组合管理而非传统意义上的" 1 " 2 。
2. 若各子项间无内在关联性，则视为单一的综合项处理。
3. 战斗室是项目的内部集中办公区域，并非专门负责多级计划协调的实体（即非紧密式矩阵结构）。
4. 一项任务不必然归属某个特定的" ... "集合中，在此必属于某单项计划并可支撑组织的战略规划。

项目不一定属于项目管理办公室。

3.6 项目制约因素

范围 进度 预算 资源 风险 质量

范围 时间 成本 质量 干系人

3.7 项目经理

1. 这些项目可能终止、中止或调整目标,由发起人或管理层做出决策。
2. 不可在未了解情况前向上级汇报.
3. 项目经理不仅需完成任务职责,还需关注团队成员的需求.
4. 应妥善管理各项职能工作及所属业务单元,并确保业务运作的效率.

3.8 运营经理

1. 不会结束

2. PMO的主要职责包括：

3. 所有类型的PMO都会执行以下三项核心任务：实现资源的共享与统一管理，并遵循一致的标准进行指导、监督和协调。

为PM提供培训、辅导和指导

1. 仅当采用指令型PMO时才可直接控制项目，并涉及制定项目计划、执行项目以及管理项目变更。
2. 该部门具有永久性质, 内部各项事务并非 necessarily 素质关联.
3. 此机构属于基础性职能部门.
4. 其职责包含两分共通标准及对工作进行指导, 监督和协调.
5. 每个项目的成本承担单位应明确区分其角色与责任;对于组织而言, 在预算分配上应优先考虑成本投入而非追求利润最大化.

基于项目的组织架构下实施的绩效基准评估（PBO）体系具有显著的效果

制定组织战略目标与项目目标：该方法应由项目经理负责执行。由于组织的战略与其项目组合管理存在密切关联

1. 组织驱动因素包括：组织文化，组织结构、组织的人力资源政策

1. 项目的整体管理目标：

2. 项目的整体管理：整合一组相互无明显关联的子项目

3. 应该将所有无需内部协调的事物整合到项目组合管理体系中

4. 关注的重点包括各子项目的执行先后次序以及由此导致的各种资源配置次序

5. 主要目的是通过优化资源配置并使其得到充分利用来服务组织的战略规划

6. 项目经理在组织战略目标中的作用：

7. 直接服务于执行层面的战略目标。

8. 必然获得执行力团队的有效支持。

9. 商业价值：
   1. 可以是有形，可以是无形
   2. 始于战略规划和战略管理