项目管理第四章项目整合管理

项目管理第四章项目整合管理

1. 项目整合管理：负责识别、定义并整合各项目管理流程以实现组织目标的系统工程活动。

2. 项目整合管理涉及：资源分配工作；平衡竞争性需求；研究备选方案；在建设期实现目标；协调知识领域间依赖关系。

3. 项目整合管理子过程：

4. 编写正式批准文件的过程：根据组织标准编写经过审批并授权项目经理在其职责范围内使用资源的正式文件。

5. 制定综合项目管理计划的过程：明确并规划项目的各项组成部分，并将其有机结合起来形成完整的管理体系。

6. 领导并执行工作以达成目标的过程：在已批准的计划指导下领导实施并跟踪执行结果。

7. 管理知识获取与应用的过程：利用现有知识产生新知识以支持目标实现，并促进组织学习。

8. 跟踪评估进展的过程：定期审查实际进度以确保符合既定绩效指标。

9. 审核变更并实施变更控制的过程：审查变更请求制定计划批准变更并对变更产生的影响进行沟通。

10. 结束所有相关活动的过程：完成项目的全部任务和相关程序结束项目的交付成果。

11. 项目整合管理各个子过程的输入、输出及工具技术

制定项目章程

制定项目章程：

1. 项目章程是由项目启动者或发起人发布的文件, 它经过正式认可, 并授权项目经理使用组织资源开展相关活动。
2. 发起人作为主要负责人, 负责为项目获取资金与提供必要的资源支持。
3. 一旦启动者签署文件, 则标志着项目的正式批准。
4. 应应在制定项目章程的过程中就确定并任命项目经理, 最早应该在规划阶段就开始确认, 最晚则应在规划阶段之前。
5. 项目的章程获得批准后即进入正式启动阶段。
6. 该文件能够反映干系人的需求与期望以及需要交付的具体要求、产品、服务或成果等初步信息。

制定项目章程输入：

商业文件，协议，事业环境因素，组织过程资产.

1. 商业文档：商业论证一般会包含业务需求与成本效益分析等内容，用于论证项目的合理性和界定项目范围。

2. 在项目的初期阶段（即项目发起组织），对商业论证进行定期审查有助于确认当前项目是否仍有必要。

3. 通常会根据下列原因之一来编制商业论证：包括市场需求的变化（市场需要）、组织战略规划（组织需要）、技术发展情况（技术进步）、生态系统的影响（生态影响）、客户需求的变化（客户要求）、法律法规的规定（法律要求）以及社会发展的需求（社会需要）。

4. 协议旨在明确各方参与方的共同目标和期望。协议的形式多种多样包括但不限于合同书谅解备忘录服务品质协议以及更为灵活的书面或口头形式如电子邮件等电子文件。

5. 事业环境因素涵盖了政府或行业的规范和政策法规市场需求条件以及组织内部的文化氛围和治理架构。

6. 组织过程资产包括标准化的工作流程制度和政策体系同时提供了完整的标准化工作流程模板以及基于历史经验和知识库的知识管理系统。

7. 项目经理不仅具备将项目成功实施的能力还能够通过精准的选择确保项目的成功执行并为产品选择提供有力的支持。

制定项目章程工具技术：

专家判断，数据收集，人际关系与团队技能，会议。

1. 专家判断是依据某一应用领域相关知识领域学科以及行业等领域的专业知识而形成的对于当前活动的正确决策。这些专业知识可能来自于拥有专业学历丰富知识储备熟练技能或是经过培训的经理人。

2. 专家意见涉及组织战略管理与绩效评估方面的工作内容并涵盖项目所在行业和技术方面的专业知识同时还包括对项目关注领域内技术知识掌握情况以及对项目持续时间和预算预估的能力此外还涉及识别潜在风险的能力。

3. 数据收集技术采用系统性地进行数据收集活动包括：头脑风暴会议、组织的焦点小组以及深度访谈。

4. 人际关系与团队技能培养有效的团队协作能力需要掌握以下技能：冲突管理机制、引导技巧以及协调会议的能力。

制定项目章程输出：

项目章程和假设日志

1. 项目章程内容：涵盖明确的目标设定及其必要性；详细规定可衡量的目标及达成标准；明确高层级需求；提供全面的项目描述及范围界限；识别潜在重大风险；制定详实的总体进度计划；确定精确的成本预算；列出关键利益相关者及其责任分工；规定项目经理的角色权限；明确参与审查的人员信息及职责权限。
2. 假设日志作为记录所有关键假设及其相关限制因素的工具，在项目启动前编制商业论证以识别高层级的战略与运营前提条件，并将其纳入项目章程中。随着项目的推进，在项目执行过程中会生成新的假设条件与制约因素，并持续更新假设日志以反映项目的最新状况。

制定项目管理计划

制定项目管理计划输入：

项目章程，其他过程的输出，事业环境因素，组织过程资产。

规划项目管理体系：明确界定并建立必要的基础工作后，在系统中整合各子系统的具体细节而形成一个完整的管理体系的过程。
制定项目的执行监控方案及收尾策略：明确项目的执行监控流程及收尾策略。
根据项目的不同需求来确定各组成部分的具体内容：各组成部分的具体内容需依据项目的不同需求来确定。
规范化的项目管理体系应当建立并应用：规范化的项目管理体系应当建立并应用。
逐步细化和完善是提升管理效率的关键步骤：逐步细化和完善是提升管理效率的关键步骤。
这些持续改进措施必须经过实施整体变更控制系统后才可实施：这些持续改进措施必须经过实施整体变更控制系统后才可实施。

创建项目管理计划涉及多个不同学科领域的产出，并将这些产出作为当前项目的输入来源；任何变更都会导致相应更新到项目管理计划中去。

制定项目管理计划的工具与技术：

专家判断，数据收集，人际关系与团队技能，会议。

1. 数据收集技术涉及多种方法：头脑风暴、核对单、焦点小组和访谈。
2. 人际交往与团队技能涵盖冲突管理、指导和会议组织。
3. 会议类型分为两类：
   a. 规划阶段结束与执行阶段开始的启动会议。
   b. 介绍项目概况、风险及沟通计划，并确认计划的正式认可。
4. 会议主题详细说明内容：
   • 导入项目的概述
   • 分析项目的潜在风险
   • 制定沟通管理计划
   • 安排项目的日程安排
5. 项目的启动会召开时间在规划完成后
6. 目的是协调各方工作并明确各自职责

制定项目管理计划输出：

项目管理计划

项目管理计划涵盖的内容包括：

1. 子项目管理计划（10）：规划输出内容涉及范围及需求、进度、成本、质量、资源、沟通等知识领域。

2. 基准包括范围基准、进度基准和成本基准。

3. 其他组件涉及变更管理计划相关内容、配置管理计划相关内容以及项目的全生命周期相关内容等。

4. 项目经理应基于基准制定明确、可行且可操作的范围、进度和成本计划。

5. 在衡量项目的绩效与经验绩效时通常参考基准标准；通过对比基准能识别出项目的偏差情况。为了有效管理项目所需编制的各种文档；这些文档对于提升管理效率至关重要。

指导与管理项目工作

指导与管理项目工作：需确保项目目标得以实现，并由领导统筹协调执行相关工作计划；同时推进所有已批准的变更过程。

1. 为确保资源的有效配置，在项目初期阶段需为每个任务分配可用资源并合理规划其使用效率；同时需按照分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更进行调整。
2. 项目经理在项目的前期阶段与项目团队共同制定并实施各项计划；同时负责协调内部及外部的各项技术及组织界面。
3. 收集相关的工作绩效数据后经审核确认，并将结果提交给监控过程组作为后续工作的依据。

指导与管理项目工作的输入：

项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。

1. 批准的变更请求：
2. 纠正措施：经过批准后，在必要时调整工作以使结果与既定目标保持一致的一系列行动。
3. 预防措施：为确保未来的成功，在制定和执行项目管理计划的过程中采取的一系列策略。
4. 缺陷补救：识别并修复导致系统不协调的问题，在适当的时候采取相应的纠正措施以恢复预期功能的一系列步骤。

指导与管理项目工作的工具与技术：

专家判断，项目管理信息系统，会议。

1. 项目管理信息系统（PMIS）采用主动式数据采集和报告机制来评估关键绩效指标（KPI）。例如：进度计划软件工具、工作权限管理系统以及信息与发布平台构成了一个完整的在线自动化系统界面。
2. 工作权限管理系统的功能是通过规范化的流程确保项目的任务能够按部就班地推进。该系统不仅能够有效防止冗余操作还能够优化资源分配效率。

指导与管理项目工作输出：

可交付成果、工作绩效记录、问题记录、变更申请、项目管理计划变更、文件更新记录和过程资产变更记录。

1. 可交付成果：是在某一过程、阶段或项目完成时必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形组件，也包括项目管理计划的组成部分。一旦完成可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制，用配置管理系统支持可交付成果的多版本控制。

2. 工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值 。此类信息可涉及各种绩效情况，包括：已完成的工作、关键绩指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。

3. 问题日志：记录和跟进所有问题的项目文件。
   1. 所需记录和跟进的内容包括：问题类型、提出者、提出时间、问题描述、问题优先级、谁负责解决、解决日期、问题状态、最终解决情况
   2. 在整个项目生命周期内，应该随同监控活动更新问题日志。

4. 变更请求（Change Requests)：变更请求时关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求被批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划其他相关部分的更新。
   1. 变更请求可能包括以下：
   纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
   预防措施：为了确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
   缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行有目的的活动
   更新：对正式受控的项目文件或计划等进行变更，以反映修改或增加的意见或内容

记忆口诀：
通过纠正措施来提升绩效水平；
通过预防措施来抵御潜在风险；
缺陷需通过补救措施来弥补其影响；
对于一般客户而言，则需采取相应的改进措施以实现质量提升。

实施整体变更控制流程：
执行整体变更控制流程的具体步骤如下：
首先进行沟通协调（1），随后进行详细记录（2）；
接着按照既定的程序执行流程优化（3）；
在日常工作中持续进行相关日志记录（4）；
定期对变更情况进行更新维护（5）；
最后完成整个流程的最终确认与实施（6）。

管理项目知识

管理项目所需的知识：通过现有的资源创造新的价值，在整个项目的生命周期内进行管理与运用。涵盖显性和隐性的两种类型的知识资源，并着重于不断循环利用现有资源来创造新的价值。关键活动包括共享能力和整合能力的开发与优化。而最核心的任务就是营造一个开放、信任的工作环境，在此氛围下推动员工之间的协作与共享。

管理项目知识的输入：

1.项目管理计划，2.项目文件，3.可交付成果，4.事业环境因素，5.组织过程资产

管理项目知识的工具与技术 ：

1.专家判断，2.知识管理，3.信息管理，4.人际关系与团队技能

知识管理：通过将员工联系起来使其能够合作生成新知识并分享隐性知识同时也能整合不同团队成员所拥有的知识分为显性和隐性知识通常通过面对面的交流最能建立起所需的知识信任基础一旦信任建立就可以采用虚拟互动的方式持续维护这种信任关系其中涉及的主要工具与技术包括：

1. 正式与非正式的人际交往
2. 实践社区与特别兴趣小组
3. 会议
4. 工作跟随与跟随指导
5. 讨论论坛
6. 知识分享活动
7. 研讨会
8. 创造故事
9. 创业思维与创意管理技术
10. 知识展会与茶座
11. 互动式培训等。

信息管理：促进知识与人的关联建立，并有效推动清晰明确的显性知识进行分享。通过强化互动机制和辅助支持体系来查找相关信息，并将相应的工具和技术应用至项目流程及责任分配上；具体所涉及的工具有：① 记录显性知识的方式；② 经验教训记录系统；③ 资料馆服务；④ 数据收集工作；⑤ 项目管理信息系统（PMIS）。

管理项目知识的输出：

1.经验教训登记册，2.项目管理计划更新，3.组织过程资产更新

记录本：该记录本包含各类别事件的具体说明，并详细记录与其相关的后果、指导方针及实施步骤等信息内容。同时包括所遇到的困难、问题以及发现的风险点与潜在机会等内容。记录本从项目初期开始建立，并为其后续流程提供参考依据；随着项目的推进而持续补充和完善。项目或阶段结束后将收集到的信息整理并存入经验教训知识库中，并作为组织过程资产的重要组成部分。

监控项目工作

1. 监控项目工作：追踪、评估和修正项目进展以便达成项目管理计划中的绩效目标的过程。
2. 监督作为贯穿整个项目周期的关键活动。
3. 监督包括收集并分析项目的绩效信息、记录并评估项目的实际表现以及识别趋势以便推动过程改进。
4. 持续监督使团队能够全面了解项目的运行状态并识别出需要特别关注的关键事项。

监控项目工作的输入：

1.项目管理计划，2.项目文件，3.工作绩效信息，4.协议，5.事业环境因素，6.组织过程资产

在执行过程中的各个阶段获取项目相关数据，在完成后续流程时再由控制流程进行深入分析。将收集到的数据与项目管理计划中的组件、相关文件以及其他变量进行对比后，生成完整的项目绩效报告用于评估项目的整体运行状况。值得注意的是，在现有的原始工作成果数据基础上单独依据单一维度的工作成果信息无法全面反映出项目的整体状态。

监控项目工作的工具与技术：

1.专家判断，2.数据分析，3.决策，4.会议

数据分析技术涵盖以下内容：
第一部分为替代方案评估工作；
第二部分涉及成本效益评估过程；
第三部分涵盖价值指数计算方法；
第四部分实施基础原因探究措施；
第五部分包含趋势预测与观察环节；
第六部分完成偏差识别与调整任务

2. 决策技术包括：
   1. 投票：其决策方式为一致同意、大多数同意和相对多数同意。

监控项目工作的输出：

1.工作绩效报告，2.变更请求，3.项目管理计划更新，4.项目文件更新

工作绩效记录：为制定决策、采取行动或引起关注而整理工作绩效信息所形成的实体文档或电子文件集合。例如：
状况报告、进展报告、备忘录、论证报告、信息记录（记事）、推荐意见及情况更新等。
实施整体变更控制：审核所有变更请求申请并给予审批/拒绝,并对可交付成果(deliverables)及组织过程资产(organizational process assets)等项目的相关变动进行处理,同时管理项目文件（project documents）及项目管理计划（project management plans）的变化。
此流程贯穿整个项目 lifecycle, 直由项目经理负总责。
经否决或批准程序后, 才能将任何未获认可的变化纳入修改后的基准文件中。
整体变更控制的关键在于评估任何变化对其所属的所有 project management knowledge areas 的潜在影响。

3. 变更请求的提出和批准：

4. 包括所有相关方在内的 dry 系统参与者均可提交变更请求。

5. 虽然可以口头提交, 但所有变更请求均须以书面形式记录, 并纳入变更管理及配置管理系统中, 在提交时需明确说明变更对时间和成本的影响, 并确保评估结果一并上传。

6. 变更控制委员会（CCB）：每项记录在案的变更请求都须经指定的责任人审批或核销。这些责任人为一般项目发起人或是项目经理，并应在项目管理计划或是组织流程中明确其职责范围。若有必要，则可经CCB统一协调执行整个变更控制流程。

7. CCB是一个正式设立的团体, 负责审查评估并决定所有与项目相关的变更处理推迟或是否决事宜.对于特定类型的变化请求, 在获得ccb批准后还需得到客户或是发起人的认可(除非他们本身就是ccb成员).

实施整体变更控制

变更管理审批权限：

项目经理负责审核并批准特定变更类型（如紧急修正）。发起人及高层管理人员由负责人及高层决定是否接受依据项目标准提出的修改意见。审查小组负责评估并接受或拒绝基于标准的变化建议。合同客户部门确认按照协议条款执行项目中的部分修订建议。

实施整体变更控制的输入：

1. 详细规划方案,2. 工作文档,3. 综合绩效评估报告,4. 变更申请书,5. 外部环境影响因素分析,6. 组织过程资产库

实施整体变更控制的工具与技术：

1.专家判断，2.变更控制工具，3.数据分析，4.决策，5.会议

1. 变更控制工具：采用变更管理方案

2. 配置管理：在配置管理系统中实施对控制行为的规划与管理策略时需重视可交付物成果及各个过程的技术规范

3. 配置管理活动应包括：
   a. 识别配置项时需注意产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征
   b. 持续追踪配置项的状态变化情况以确保其符合既定规范
   c. 建立完善的核验机制以确保所有变更均被及时发现并纠正

4. 变更控制：

5. 变更活动必须经过严格的审批程序。

6. 变更控制包括：首先识别变更；其次记录变更；再次做出决定；最后跟踪追踪。

7. 工具不仅可以管理变更请求还可以处理后续决策。

8. 工具协助CCB履行职责同时也能将各项决定传达给相关方。

9. 数据分析：

10. 备选方案分析：对变更请求进行评估，并确定哪些请求可接受、应否决或需修改。

11. 成本效益分析：评估变更请求是否值得投入相应的成本。

12. 决策：
    1. 投票
    2. 独裁型决策制定
    3. 多标准决策分析

实施整体变更控制的输出：

1.批准的变更请求，2项目管理计划更新，3.项目文件更新

变更日志：记录项目过程中产生的变更情况。
变更请求可能被拒绝时也需包含在变更记录中。
所有变更都需提前通知相关利益方，并说明其对项目时间和成本的影响以及潜在的风险。

结束项目或阶段

结束项目或阶段：它即指终端项目的各环节与所有相关工作流程的整体组合体，在这个过程中所有的作业都按照既定的标准与流程展开并完成。它的核心目标就是确保整个项目的顺利推进与最终目标的有效达成。

1. 记录项目或阶段信息的同时，请确保按照计划执行工作，并合理利用团队资源来开展新工作。

2. 保证所有项目的工作已完成，并且项目的各项目标已实现后才能正式地结束该阶段。

3. 当项目的完工导致提前终止时，请确保相关流程的衔接，并还需制定相应的程序用于调查并记录提前终止的原因。

项目或阶段收尾的活动：

1. 制定并执行措施以满足项目完工标准的需求。
2. 完成关闭合同协议的具体任务。
3. 组织项目成果向下一阶段或生产运营部门转移。
4. 收集优化组织政策和程序的意见及建议。
5. 评估相关方对项目的满意度指标。
6. 整理并保存与项目相关的详细文档信息。
7. 对项目的成功与否进行全面审查及问题分析。
8. 建立并实施系统化的知识共享计划。
9. 对项目的整体成果及失败原因进行全面回顾与分析。
10. 建立一个专门的存储库来保存项目的相关信息以便未来使用。

结束项目或阶段的输入：

1. 项目规划书

2. 进度安排表

3. 管理资料

4. 最终交付物

5. 商业策略文档

6. 合同方案

7. 供应商操作手册

8. 知识资产库

9. 受收产品的交付成果：包含经过批准的产品规范、交货收据以及工作绩效记录等文件资料；对于分阶段实施或提前终止项目的相关项目，则可能还包括部分完成件或中间阶段产生的交付成果。

10. 采购文件：为关闭项目所需而汇总所有采购记录，并建立索引系统以便归档存档。这些信息不仅可用于总结项目经验教训，在后续工作中也可作为制定合同条件的重要依据。

11. 商业文件包括经济论证和效益管理计划。

12. 协议（即采购协议）常规定在合同条款中明确正式关闭采购的相关要求，并作为采购管理计划的重要组成部分。

结束项目或阶段的工具和技术：

1.专家判断，2.数据分析，3.会议

1. 数据分析：
2. 文件分析：通过评估现有文件来总结经验和知识, 并以此改善未来的项目管理和资产配置.
3. 回归分析：该技术考察不同项目变量在项目成果中的相互关联, 并旨在提升未来项目的执行效果.
4. 趋势分析：趋势分析可用来验证模式的有效性, 并据此对相关模式进行相应优化, 从而提高项目的可行性和效率.
5. 偏差分析：通过比较计划目标与实际结果来优化相关指标, 这种方法有助于提升组织的测量准确性.

会议的所有参与者涉及了项目团队成员 ，并邀请了对本项目有影响的相关人士；这类会议的主要类型主要包括：

• 结尾汇报会；
• 客户总结性meeting；
• 经验分享与反思性meeting；
• 庆祝性meeting等。

结束项目或阶段的输出：

1.项目文件更新，2.最终产品、服务或成果移交，3.最终报告，4.组织过程资产更新

1. 项目文件修订工作已完成：所有项目文件均已修订并标记为最终版本状态。其中特别注意了经验教训登记册的相关信息。
2. 关键成果转移与交接工作完成：某方将关键成果转移至另一方，并在其全生命周期内负责运营与维护工作。
3. 通过编制和提交《X》完成项目的绩效总结工作。该报告包含以下内容：
   • 项目的总体情况概述；
   • 基于既定基准的标准评估结果；
   • 造成偏差的具体原因分析；
   • 项目的完成证明材料；
   • 关键信息汇总。